3、泰勒制12与福特制管理13：“把人当机器，活着没意思”
富士康普遍实行泰勒制和福特制的管理方式。富士康的管理哲学就是“把整个企业的流程拆解开来，找出关键点，进行简化，制定规范和标准，贯彻执行，以最少的资源实现更大的效益14”。郭台铭认为，每一件事、每一个流程都可以拆解。他要求把控制作业系统设计成像“傻瓜相机”一样，确保每个工人不需要专门知识和专门训练便能进行标准化的操作。
富士康集团极其重视“IE”（工业工程管理学），富士康的内部人士也戏称“IE无所不在，IE无所不能”。这种“IE术”体现在流水线上，即把工人的全部操作、一直到最细小的动作，都加以概念化、设计、测量，使之适合流水线标准作业。因此，所有的员工都被作为一个标准化的“零件”整合到生产体系中。工人们不需要思考，只需严格地执行管理部门的指示，机械地重复几个简单的操作。
在整个调查过程中，“我们就是一部机器?、?我们比机器还快?、?工作枯燥、单调、无聊”这样的语言被工人反复使用。一名进入廊坊富士康厂打工的大学生形容自己是产线上的零部件，她是这样描述的：
“我作为目检工站的零部件，被安置在椅子上，捆在静电线上，当旁边的回焊炉里传送出贴了零件的手机主板时，双手伸出拿板边，然后开始左右摇动脑袋，眼睛从板的左边盯到右边，再从上边盯到下边，从不间断，发现零件贴错或是其它不良时，大叫一声‘AOI’或‘铁板’，一个和我长得相似的零件就会跑动过来，问询出错原因，然后进行调整。”
在龙华富士康园区的一名工人说：“每天四五千次的重复动作，只要这个动作就行了。每天很无聊。但是没办法。”一名昆山富士康的工人说：“我们经常开玩笑，一下班，只要两眼无神，灰头土脸，目光呆滞的就是富士康员工。人走出来一脸茫然，没有一点笑脸。可想人压力有多大。”
富士康的泰勒制、福特制管理无疑有益于提高生产率、有益于实现对工人的控制，但是同时也加重了劳动异化的程度，掏空了工人的劳动价值。工人变得和螺丝钉一样微不足道，而且是可以随时替换的螺丝钉。“（我们）就像一粒灰尘一样，比如说一条产线上吧，线长经常说我们产线上多一个人少一个人都无所谓，就这样，你走了还会有人来干啊，对于这个厂来说，我们普通员工真的不算什么，就是一个劳动工具。”
除了造成工人的严重异化，富士康还通过对流水线的严密规划，造成了工人间的碎片化状态。工人被随机分配到流水线上，每名工人都被严格地限定在生产
12“泰罗管理制的三个原则：第一条原则是使劳动过程和工人的技术分离开来；第二条原则是一切可能有的脑力工作都应该从车间里转移出去，集中在计划或设计部门；第三条原则是利用对知识的垄断来控制劳动过程的每一个步骤及其执行方式。”——摘自哈里·布雷曼《劳动与资本垄断：二十世纪劳动的退化》，北京：商务印书馆，1978，P104-112
13“福特主义作为一种资本主义生产组织方式，以刚性积累过程为特征，其特点是追求大批量、标准化生产和大批量、标准化消费，这是一种运用集体力量，将经济当作一个整体进行管理与控制的刚性组织方式，其目的是刺激有效需求，进而重建商业信心。”——摘自胡海峰：《福特主义、后福特主义与资本主义积累方式——对法国调节学派关于资本主义生产方式研究的解读》，《马克思主义研究》 2005年02期
14 徐天明：《郭台铭与富士康》，中信出版社，2007年，P268
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发表于 2010-10-10 09:54:20