王杉：医疗信息化是“一把手”工程

慢慢

自2007年北京大学人民医院（简称“北大人民医院”）与北京市西城区启动“北京市西城区医疗卫生服务共同体”项目以来，取得了丰硕成果。作为“1+x”模式发展的“带头大哥”，拥有1600张病床，需要对口支持数百家基层医疗单位的北大人民医院如何才能实现人财物三方面的高效、高质管理呢？北大人民医院院长王杉介绍了管理整个医疗共同体的经验。

建医疗共同体是一把手工程

   医疗集团、医疗共同体等建设成为当下执行医改政策的主流，而这些服务体系都是IDS整合医疗系统的一种形式，那么什么是IDS？北大人民医院为何构建医疗共同体？

   IDS（Integrated Delivery System，整合医疗系统）整合医疗卫生服务体系就是要从各级各类医疗机构到企事业单位、社区卫生、村医，形成了全方位的，面向全人群的连续性服务，让病人可以自己预约挂号，自己去选择医生选择医院。IDS内部设计了一系列的整合，最重要的基础工作就是信息的整合。那么也就是说我们说在新医改形势下，每个区域内至少应有三到五个医疗健康服务体，这些医疗服务体含有各级各类医疗机构。

   IDS包括三种模式。一种是产权唯一模式，各级各类医疗机构的产权是统一的，就是常说的集团；第二种是合资模式，就是大家共同享有股权；第三种模式是契约合同模式，在各级各类医疗机构之间根据共同的原则合作组建医疗共同体，北大人民医院属于第三种模式。

   卫生部每年都下达很多任务，要求北大人民医院支持基层和边远地区的医疗健康服务工作，而对口支持这些地区绝不仅仅是送一两个人过去，而是包括医疗服务、健康管理和教育。如何才能帮助当地建立高效的服务体系呢？对口支援需要一个网，一个高速公路，就是所谓的门户，北大医疗共同体应时而生。

   北大医疗共同体从2007年开始建设，目前已经覆盖了包括昌平区的17个社区中心和5个二级医院、大兴区所有社区中心与区域医院以及西城区。目前，乌鲁木齐78家社区和二级医院和三甲医院已经与北大人民医院连通，7月15日与青海连通。

   医疗共同体的建设过程会遇到方方面面的压力和困难，如何才能顶住压力、克服困难，实现预期目标呢？王杉强调：“医疗信息化是一把手工程”。四月份上任，六月份成立信息化改组委员会，王杉对中层干部明确表态，“如果在什么环节上遇到阻力，不是你走，就是我走，我估计你走的机会比较大。”

医疗共同体如何摆脱ERP的阴霾？

   早在4年前，王衫院长就已经提出了ERP——HRP的概念，如今王杉院长又再次给出HRP的定义（Hospital Respurce Planning）。如今，北大人民医院的ERP系统正处在一个全新升级的阶段，即新的HRP。

   医疗共同体开始启动时最大的困难还是大家不愿意改变习惯。比如ERP系统通常是通用软件，过去单机版时，一次按键反馈三个指标，上线ERP后反馈二十几个指标，操作者要从中挑选出三个要用的指标，给操作者带来了额外的工作，他们觉得很麻烦。
在经历了黑色的五个月后，医疗共同体进入了第二个阶段，医护人员开始接受ERP，各部分都步入正轨，流程规范了，医护人员的收入在增加，医院形象也得到进一步改善。接下来的阶段是再次升级。不管怎样的顶层设计都不能永久满足医院的需求，所以，北大人民医院医疗共同体开始进行新一轮的系统升级换代。

实现即付方式 DRG必不可少

   患者就医希望可以即时结算，清楚自己花出去的每一分钱都用到了什么地方。但如何给医疗服务定价？医生的工作效益如何评定？这些都需要DRG疾病诊断分组系统支持。

   北大人民医院从2009年开始准备做DRG疾病诊断分组系统，一家医院要想接受第二级的即付方式，在医院准备过程中，至少必须建立四个系统。

   第一，首页的规范和智能辅助。大家都知道ERP首先是病例首页。诊断要付费，付费的依据是什么？ICD1，ICD2，但是大家仔细一想，ICD是国际疾病分类，是一个病案专家管理的PKI分析系统，不是临床大夫的系统，它连左右都不标。北大人民医院花了八个月，让临床的诊断跟ICDI、ICD2吻合。

   北大人民医院的首页一共117项，现在可以做到自动生成82项，就是在整个病人看病史里包含病人住院后每个环节的诊断。如果做不到这个就会带来风险：对医保部门管理有风险。你要首填，你可能填高了，填高了以后，诊断属于高付费的一组，医保可能就会亏；大夫本来应该是属于高级付费，给填成低级付费了，那医院就会亏，所以这个系统必须要做的。北大人民医院已经完成了一批，现在又在梳理第二批。

   第二，临床路径。临床路径需要对每一位医务人员的行为都可追踪、追溯。医院一定要规定实施内容，治疗质量不能受到威胁，如果没有临床路径系统，你只要不追溯到具体人，基本上院长在那儿一说，大家虽然觉得这是个问题，但好像跟自己都没有关系。北大人民医院的临床路径系统花了整整两年时间才做好，只要是住院病人就一定要进入这个系统，病人的诊疗过程一定是可追溯的。

   第三，医疗质量评价和监督保障系统，没有这个系统医院恐怕要关门。

   第四，绩效考核系统。一定要收支结余脱钩，北大人民医院花了两年时间基本上实现二者脱钩。如果挂钩，绩效考核跟临床路径和DRG是完全相悖，实际它是个激励系统，会影响员工的工作态度。

   要做成以上四件事，实现真正可操作就必须依据信息系统，这就是北大人民医院的临床系统建设。

HIS系统定级

   美国HIS系统的评价体系分成了0到7七个等级，最高级就是Stage 7，那么Stage 7到底是什么样的呢？全美国到2011年1月份符合Stage 7标准的有55家医院，其中就有斯坦福。王杉院长专程考察了斯坦福，那里的负责人对自己的系统引以为傲，但却回答不出王杉院长提出的问题。“实际上我觉得很多细节的事，甚至整体的事，中国医院已经超过美国。”王杉说。美国大学医院的Stage平均为4.2，中国的很多医院的信息化建设已经是高于美国大学医院的平均水平。中国是大政府，中国的医疗信息化发展速度将会超过资本主义国家。



来源：中国数字医疗网