(转贴)医院信息系统首演"标准"与"个性"

小城医生

医院信息系统首演"标准"与"个性"大冲撞
21世纪经济报道  　2002-12-25 10:02:40


　　□本报记者康健　上海报道
　　编者按
　　医院信息管理系统（HIS）实际上是目前企业信息化浪潮中的一块行业细分市场。但是与企业信息化市场中SAP、ORACLE等国外成熟软件主导不同的是，国外软件尚无法适应国内独特的医疗保险等政府政策。HIS市场依然是一个国内软件商主导的市场。
　　相比目前从业者众多、竞争异常火爆的企业ERP实施市场，HIS还是一个理念相当不成熟的市场：仅仅停留在软件层面，而不是真正的管理系统层面上。在公利案例里面，我们尚未看到对医院核心业务和管理流程进行梳理、优化和确认的过程，也没有任何培训和实施的过程。而这正是最后引发双方“标准化”和“个性化”大争论的真正原因。“以最有效的手段做最正确的事”才是企业信息化的原旨。
　　软件商梦想成为整个HIS行业内的主导者，推出标准化的产品以抢占市场份额，完全符合正常的商业逻辑。
　　但是，HIS产品不可能成为一种“即装即用”的软件。在没有HIS软件可以覆盖医院管理全部需求的情况下，如果仅以产品是“标准化软件”为由，忽略客户的个性化管理需求，强迫他们接受和购买这种不可灵活进行“二次开发”的产品，就很有可能造成供需双方不欢而散的结局。
　　进一步说，软件商可能没有意识到，客户没有满足的管理需求，其实很有可能就是软件中应该被包含而却被忽略的功能。软件商更应该做的，是不断地从“个性”问题中看到医院管理中的“共性”，抽取“最佳解决方案”，积累成自己的“最佳实践库”，并藉此不断优化自己的产品。而这正是SAP和ORACLE等软件成功的真正原因。
　　“标准化”和“个性化”之间，需要找到一个双方利益的平衡点。
　　不欢而散的甲方乙方
　　“公利医院这种特殊的模式不适应现代管理要求，我们没有办法满足他们的要求。”
　　上海金仕达卫宁医疗信息技术有限公司（以下简称金仕达卫宁）副总经理刘宁，对记者前来询问他们与上海公利医院的医院信息系统（HIS）的纠纷一事显得非常坦然。
　　金仕达卫宁成立于1994年，业务范围一直专注于医院信息系统领域。金仕达卫宁与位于上海浦东的二级甲等医院公利医院原来并没有直接的业务关系。公利医院原来的医院信息系统供应商是上海高沧电脑技术有限公司（以下简称高沧），是一家注册在浦东软件园的高新技术企业。2002年9月16日，金仕达卫宁收购了高沧。公利医院自然也就成为卫宁的客户。
　　但是现在公利很快就不再是金仕达卫宁的客户了。依照刘宁的说法，到12月31日，双方就合同期满了，“他们就不再是我们的客户了”。双方分手的时间近在眼前。
　　据公利一位信息项目人员向记者私下透露，公利已经找了另外一家名为蓝恒的公司重新开发软件。新软件将沿用高沧的思路，在高沧原系统的基础上开发，增加医生工作站等功能，计划花2年时间完成项目。据记者核实，重新开发软件的成本将与购买金仕达卫宁新版本软件的价格差不多，估计上限在九十万人民币左右。
　　“我们已经跟他们断了。”这位信息项目人员说。
　　为什么会不欢而散？
　　据刘宁的介绍，金仕达卫宁的目标是要成为中国医院信息系统领域中的SAP，要像SAP在ERP（企业资源计划）领域一样，成为中国HIS的“行业标准”。金仕达卫宁在全国已有200余家客户，目标是在全国达到50％－60％的市场占有率水平。
　　收购高沧前，金仕达卫宁在上海地区已拥有中山医院、第六人民医院、肿瘤医院、胸科医院、荣华医院等一批客户，占40％左右市场份额。而高沧拥有仁济医院、岳阳医院等客户。金仕达卫宁的主要客户是二级甲等以上医院，而高沧在二级甲等以下。合并以后，新的金仕达卫宁占整个上海市场的60％左右的份额。合并之后，结合双方的程序特性，推出了综合两家优势的CHIS4.0版本，原来两家的产品退出市场。
　　而公利医院的信息管理系统是在1994年由高沧开发的。这套系统覆盖了全院的主要业务，共有200人在使用。“人人都在用，每个科室都在用，包括门卫都在用。”高沧曾在1997年和2001年对软件进行两次升级，并一直有一位服务人员长期在公利医院驻点，负责系统的维护。
　　然而金仕达卫宁收购高沧以后，双方产生分歧，而分歧的焦点就在于维护和服务。
　　金仕达卫宁副总经理刘宁称：软件的基本需求可以满足：一些基本上的错误，如收费不对、挂号不对等可以改掉。金仕达卫宁还有一个人在现场，一直坚持到年底。
　　“12月31日前，他的要求我可以满足，到12月31日以后，他们就只能自己满足自己，”而具体的原因就是，“这个用户对我们来说是不合适的用户，需求超过我们的承受范围和合同约定。我们不能满足他们的需求。”
　　而公利医院的一位信息项目人员私下里告诉记者：金仕达卫宁收购高沧后，不愿意对以前高沧的系统进行维护，而是要求公利重新购买它的新软件。金仕达卫宁的做法他们不能接受。价格只是一方面，更主要的是“看不惯他们的做法”。
　　他认为，金仕达卫宁与高沧两个公司合并后，在医院信息系统软件行业处于垄断地位，公司大，市场占有率高，服务就不太令人满意，“原来高沧的时候服务很好，现在出了问题打电话，今天不来，明天不来，后天还不来”。
　　“量身订做”与“标准化管理”之争
　　其实这种“维护”和“服务”水平上的争吵上只是双方理念不同所引发的结果。双方分歧的真正源头其实在信息化软件的“标准化”与“个性化”之争上。
　　刘宁认为，开发医院管理系统有两种思路，一种将标准的医院管理模式和工作流程固化在信息化系统中，通过实施这种标准的信息化系统，从而带入标准化的管理。
　　另外一种思路是，计算机是一种工具。根据目前的手工作业流程，改进并利用计算机化的操作进行固化，就可以达到“贴身订制”进行信息化管理的目的。
　　这实际上只是一个业界“是否需要先流程重组再上信息化”之争的医院行业版本而已。
　　他认为公利医院持有的是后一种观点，而金仕达卫宁持有的是前一种观点。
　　他告诉记者，金仕达卫宁在全中国有200多家医院客户，都用统一的版本。二级甲等医院的普遍需求是一样的，有些个性化的需求也已经在软件开发里考虑得很清楚了。200多家用户都能用，公利医院肯定能用。他个人认为公利医院并没有特殊的地方。
　　他说，如果因为管理需求要作过多修正，肯定是公利管理的不规范，或者是公利的管理需求太特殊，这种情况下，出于成本上的考虑，金仕达卫宁不能满足公利的要求。
　　举例来说，比如说专家挂号：病人张三、李四、王五挂号，系统完全可以按照专家各自的号码进行自动统计，而公利医院却坚持用手工进行统计，“坚持这种落后模式，就只能通过手工解决，我们没有办法满足这种落后的模式”。
　　另外，公利医院科室的设置是二级科室设置。当科室设置有变化时，公利医院会按照自己的管理要求让金仕达卫宁在系统里更新现在的科室，但却同时要求能支持老的科室设置。
　　刘宁向记者透露，高沧被收购的真正原因，就是因为在一家医院上花费了太多的人力物力。“公利医院和仁济医院就是高沧垮掉的最大原因。”
　　高沧有4位员工为公利医院定制开发软件。只要任何一个人辞职，就不能继续提供这种个性化服务。而且4人工作小组也没有留下完整的文档，别的工作人员根本衔接不上。
　　由于公利医院的特殊要求，平时高沧要在公利常备一个维护人员，其他人员由这位维护人员来联系调配。这名为公利医院提供的服务人员就此变成了“公利专有人员”。公司对这个服务人员无法进行考核，也不能调动这位服务人员为其它医院服务。高沧在公利医院以外的医院都没有这种情况。
　　刘宁说，要维持一个量身定做的特殊版本，金仕达卫宁必须维持10个人左右的开发队伍，但是公利并不可能为一套信息化软件支付这么高的维护费用。这样的情况，金仕达卫宁就只能放弃公利医院。
　　“这个医院已经不是我们服务的对象。从公司的利益角度来说，假如每一家医院都有特殊的需求，都要花精力定做这些特殊功能，整个公司的赢利就要降低，生存都会有问题。”刘宁道出了他真正的想法。
　　公利一位信息项目人员却认为，HIS系统没法标准化，只能保证某些方面标准化，每个医院的业务流程和管理方式不一样，不可能用一样的HIS系统。医际的个性化需求应该得到满足。
　　公利医院的院方对这个话题保持奇怪的沉默。当记者要求采访公利医院的相关人员时，相关人员以事务繁忙为由拒绝了记者的采访。
图：
　　医院信息系统已经成为信息化浪潮中的一个新热点　　AP
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zhuzhu

估计更多的原因在这之外，其中说的一些问题好像和此完全无关，不知道是不是我理解不对。
比如其中说的：
　　举例来说，比如说专家挂号：病人张三、李四、王五挂号，系统完全可以按照专家各自的号码进行自动统计，而公利医院却坚持用手工进行统计，“坚持这种落后模式，就只能通过手工解决，我们没有办法满足这种落后的模式”。
对方坚持手工统计，那就把这一部分空出来就可以了，难到会导致整个系统的缺陷吗？这让我想起一句装修工程中的话：花十万块，要求金壁辉煌，很容易办，花十万块，要求四面白墙落地，可难为装修大师了，那能不能只花四万块来个白墙落地的装修行不行？那可就不行了，反正就是要你花十万块！
但文章中所说的另一个问题：
    高沧有4位员工为公利医院定制开发软件。只要任何一个人辞职，就不能继续提供这种个性化服务。而且4人工作小组也没有留下完整的文档，别的工作人员根本衔接不上。
这个其实完全不关客户的事情，而是“高沧公司”内部管理混乱的一个体现，目前很多公司都是这种状况，没有完整的文档管理，文档书写也不规范，完全由程序员来控制公司。这不是关系标准的问题，而是一个公司自己管理的问题。有点像以前ironstone所说的：没有管理的it公司去在鼓吹医院的管理要如何如何管。
但我相信这个事件不是什么标准与个性的冲突，更多的因素还在不为人知的背后。

tianma

    实际上是用户和开发商之间的对软件认识的差异。这事在我国普遍存在。企业ERP实施基本上也是这个情况。
    从开发商来看：它的产品最合理。用户只能按它的规矩做，不能有特殊的需求。“假如每一家医院都有特殊的需求，都要花精力定做这些特殊功能，整个公司的赢利就要降低，生存都会有问题。”你的信息化是我施舍给你的，只能给什么吃什么，不能提要求，否则，“生存都会有问题”。
    所谓“客大欺主”，大概说的就是这样的事。有人要把行业应用集中到某一个或几个大公司。看看这个就知道是否可行了。
    问题在于它并不能覆盖医院管理全部需求。作为应用软件，它和系统软件不一样，认为医院不能提要求是非常错误的。
    医院管理当然也存在问题。有很多规定是不利于计算机管理的，医院管理水平也亟待提高。但是想用一个软件来“强迫”医院提高管理水平也是不可能的。

yjlytd888

  市场竞争公司必然要考虑生存问题,但是否就可以因此成为逃避客户合理要求的理由呢?优胜劣汰,不能保留客户就不会生存,更不能因为有了一定的客户群就对一不分客户失去了热情,这是公司不该的,所谓过河拆桥要不得!
  但是有一个问题就是医院的要求是否有理?医院的管理有时候的确需要改进,既然用了HIS 就不可能和原来的一模一样的,肯定有改变的.
  如果彼此都能理智的看问题,多说服,少对立,多交流,少对抗,也许能找到好的两全其美的办法的.公司得利,积累了经验,医院改进了管理理念,提高了效益,赢得病人得赞美,这种美好得结果才是我们追求的!