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1998年底，南京军区福州总医院（以下简称福总）院长刘雄飞办公室。
“我不是已经批复了吗？我在网上已经签字了。”刘雄飞对一位前来请示的属下说。
“院长，那是在计算机上，算不得数的。”属下回答。
“网上签字就不算数吗？我在网上签的字全部算数。”刘雄飞对这位属下说，以后在计算机上收到了批复，就不要拿纸面的东西来汇报了。
自此，全院上下都知道院长刘雄飞的批复和签字在网上就算数，也知道他推进信息化的决心毫不动摇。
1995年，军队为了改变各单位重复进行系统建设的状况，决定开发几套统一的平台，于是出现了“金卫工程”军字一号、二号、三号工程。“军卫一号”工程即医院管理信息系统，也是本案例重点讲述的产品。
“军卫一号”主要以病人信息为中心，按照卫生经济、医疗物资、临床三条线展开。卫生经济包括门诊收费、住院收费以及成本核算，医疗物资包括药品、医疗仪器、器械、消耗物品等，临床主要用于病房管理。
这个庞大的系统已经在军队和地方的270多所医院陆续应用。据粗略统计，全国各地的军队、地方医院为“军卫一号”平均购买的服务器有3～5台，PC约200～300台。2000年是“军卫一号”全面推进，正式产生效益的一年，有关资料显示，全军医院对外服务收入54亿元，而到了2001年，据保守估计达95亿元。
至少在军队，福州军区总医院（简称福总）被认为是成功实施、应用“军卫一号”的典范，2001年11月，全军卫生信息化建设学术会议就选定在福总召开。“军卫一号”在福总应用得很充分，高层、中层管理人员都能够获得、利用信息，并产生了明显的效益——福总刘雄飞院长曾在沈阳的一次会议上透露：福总在“军卫一号”顺利应用后，综合医疗成本下降了4.9%。
福总的另一个令同行震惊之举是，在“军卫一号”平台的基础上加上了医学影像系统，在福总，只要病人不主动提出带走胶片，医院就不会出胶片，医生可以直接在网上读图。据说，“善于学习，勇于开拓”是当时许多领导在会议结束后对福总的评价。
“军卫一号”涌现了一批成功的应用典型，也产生一些极不成功的应用典型。但大多数不成功的医院所存在的诸多问题，福总同样存在。
那么，福总如何克服阻力，最终走向成功的彼岸？本案例将细说缘由。
阻 力
1998年11月，“军卫一号”开发人员、现全军卫生信息技术支持中心工程师汪建华以技术顾问的身份来到福总。
时间不长，汪建华就对几件事情有了深刻的印象。有一次，刘雄飞拿出住院明细清单问汪建华，一次性材料计价处理怎么6个月出现3个价格？汪建华解释，正好这6个月期间，一次性材料调过3次价，按照当时物价部门划的价，所以出现了3个不同的价格。
“过去，这种事情不可能被发现。按照惯例算最后一次调价，这说明了系统的延续性和精确性。”汪建华还记得收费检验单事件。“军卫一号”运行后，刘雄飞一直困惑不解：住院检验单统计下来大概有10%～20%的病人入住，但实际上并没有人入住，也就是说，检验单上提供的是虚假信息。
这种信息在过去是很难被发现的，即便发现了，也是查无对证。刘雄飞感到眼睛变得雪亮了。有一天，刘雄飞下班的时候突然问财务，今天情况不错，怎么就收了10万元？当时，财务就查清楚了，原因在于个别收款员还没有交账。
“如果收款员没有向财务交账，等于钱还没有进入医院的财务。”汪建华说，病人结算基本上都是用现金，如果收款员没有上缴，医院财务是看不见的。他认为，通过系统进行规范管理，也促进了各个部门之间的相互监督。
实际上，福总实施“军卫一号”最大的阻力还是人。这同时反映在实施“军字一号”的所有军队、地方医院身上。
“在医院，一线业务人员趋向两个极端，要么年龄很小，要么年龄很大。年龄小的接受能力强，阻力弱，年龄大的接受能力弱，畏难情绪高，心理上有抵触，阻力大。此外，年龄大的对年龄小的影响也很大。”汪建华认为，畏难情绪有些是心理上的，有些的确是软件自身的操作很复杂，所以，软件也要想办法易化。据汪建华说，大部分实施成功的医院，领导的态度都很明确，实施人员的工作也比较好做，把畏难情绪解决后，很多人还是愿意学习的。
汪建华观察，许多医院中层干部的阻力主要来自于既得利益。过去自己有自留地，有些黑箱操作的余地，现在丢失了。“别的不要，就亲朋好友要点药，顺手拿一点。现在这点余地都没有了，确实觉得不自在。”汪建华说，这些似乎是人之常情，现在也堵死了，人们在心理上适应需要一个过程。
主管领导分为两种: 第一种是“上不上系统对我没有影响”，不能很好理解系统给管理带来的好处。不管做什么事情，他都听到属下的提醒，院长们也能看到，于是经常对实施人员说，你们的软件没有很好地客户化，不适合我的管理模式" 第二种非常保守，不愿动荡，无法理解管理变革能够提升管理层次。
因为工作关系，汪建华经常接触医院“一把手”。汪建华发现，医院“一把手”也分为两种：第一种非常想信息化，但是没有好的参谋，基本上是哪个地方遇到问题就在哪个地方伤脑筋，做着做着就偏了；另一种喜欢跟风，觉得别人都做了，自己不能不做。
但是，汪建华觉得，刘雄飞很有思路。“很多院长都说，我已经给信息科钱了，也给人了，还要怎么样？赶紧找个东西把业务套上去不就结了？”但是，刘雄飞首先做的事情是定管理模式，对于哪项业务该怎样展开考虑得很清楚。
“不少领导觉得找一个功能与业务对应的产品就行。我刚毕业的时候也是这种思维。现在，我知道，软件有一套管理思想，业务不能生搬硬套。很多医院信息化效果很差，最后领导还抱怨，软件没有给他们解决问题。”不过，汪建华认为，比起过去，现在的领导对信息化的意识强多了。虽然说真正把信息化理解得很透的领导不多，但是完全认为信息化没有用的也极少。
推 进
刘雄飞支持信息化并不意味着福总信息化走上了顺途。汪建华还是能切身地感受到，福总推“军卫一号”特别费劲。
“畏难是一个方面，还有财和物的问题。一到这些地方，哪个环节都有自留地，比如，门诊收费撕个条，一天下来，谁去查门诊撕了多少张条？应该交回多少挂号费？谁去做核对？就算核对又能核对出什么？”“军卫一号”实施人员曾经听到有人私下抱怨，一点方便之路也不留，太绝情。
福总决心已下，“军卫一号”在福总阻力再大也得上，而且还要上好。为了尽快消除障碍，刘雄飞、汪建华等人制定了详细的实施规划。
第一步是形成信息化的氛围。宣传动员，大会小会宣讲是一方面，此外是让医务工作者体会到信息化的好处。据汪建华回忆，当时福总做了三件事情: ①和当地一家IT公司合作派出专门的培训教员，重点培训计算机基础知识，比如，教小护士学会打字，给亲朋好友写封信，逐步消除对计算机的恐惧感" ②快速上办公自动化，办公在网上见，刘雄飞亲自示范，上面发通知，基层必须在网上看" ③以文件的形式把信息化的重要性明确下来，并辅以行政压力。
一段时间以后，福总开始有人彼此交流学习计算机的感受，并能够不时得到有关领导的鼓励，全院上下逐渐形成了信息化的氛围。这个时期并没有上系统，但是，软硬件的安装调试工作业已完成。
第二步，应用培训与客户化同步。主要实现两个目的: 让一线的业务人员熟悉“军卫一号”的操作，也让他们对“军卫一号”在福总的具体应用提出自己的想法，看看哪些医务与软件所规定的业务流程不一致，如果软件和实际业务流程不相匹配，大家就一起探讨，究竟是传统、习惯性的流程有优势，还是“军卫一号”的流程更加符合先进的管理思想。假如经过讨论后，发现“军卫一号”确实不能很好地满足用户的合理要求，那么就迅速作出修改。
医院的业务很多，各个环节都要做相应的应用培训。福总有一个虚拟医院，有人扮医生，有人扮病人，几个部分形成一个应用团队，应用团队反复操练，直到熟手为止。培训一旦完成，除了门诊，都迅速进入试运行状态，并在试运行中进行协调。由于门诊挂号直接面对病人，一上线就得正式运行，因此，对于门诊，福总采取了一次性切换的方式。
对于应用培训，福总采取紧、松、紧的实施办法。比如门诊挂号窗口，按照福总的布局只能设置3个人，开3个窗口，假设日平均就诊量约900人，那么要考核3个人能否承担日300人就诊的工作量。如果考核指标实现不了，就要适当地、暂时性地增加窗口数，等到工作人员熟练之后再减少窗口。
病房是医院的核心环节。虽然没有门诊实时性的压力，但是在具体操作上比门诊复杂。在试运行阶段，福总选中了外科、内科两个科室，并且专门培养了四个护士——这些护士被称为“先锋用户”，除了操作计算机系统以及熟悉应用流程，在这段时间内，她们不再做任何本职工作。一个多月后，四个护士基本上熟练地掌握了系统的应用和操作，便被授权培训其他护士。
“四个护士很关键。福总之前的很多医院上‘军卫一号’的时候都忽视了。”汪建华切身感受到，共同语言很重要。护士与护士之间容易沟通，比计算机专业人员表达得更为准确、生动。很多医学术语，汪建国都感到茫然，特别是在过去一次手把手培训病房大夫的尝试之后。病房大夫也表示对汪建国说的话不太明白。“他们之间容易沟通，护士对护士的培训要比IT技术人员对护士的培训效果好。”汪建国强调，榜样的力量是巨大的。
到了1998年底，“军卫一号”基本上在福总医院上线。按照部队的习惯，福总想通过“技能大比武”掀起一个全员信息化的高潮。当时，院领导亲自到场，还特别邀请福建电视台的记者。此前，科与科、室与室之间早已进入了激烈的竞争状态，各科室的负责人都给本科室定了任务，并扬言说如果谁拖了后腿谁就要负责任。这样一来，系统操作的速度和正确性问题迎刃而解。
调 协
系统顺利运行了并不意味着万事大吉。至少福总是这样看。
“医疗无小事，一旦出差错，后果不堪设想。”汪建国承认，即便是十分熟悉医院流程的IT技术人员，也极有可能忽视许多重要的业务细节，因此，试运行过程中的协调是十分必要的。
有些错误可以明显发现，有些却难以发现。汪建国记得一位同行在实施某医院“军卫一号”项目时，把一毫升写成了一升，结果护士去中心药房领药时发现，一下子需要多领1000倍的药品。“医疗上的细节，大的问题应该没有，就怕小问题。”
和汪建华交流的时候，301信息中心副主任薛万国也有体会，“有时候，收款员输不进去药，面对病人，急得挠头。后来一检查，机器没有毛病，问题出在医嘱字典不全。比如‘头孢’，也有人叫‘先锋4’，而且挺普遍，为什么医嘱字典就没有‘先锋4’呢？这是我们的问题。你不能要求收款员记住所有的名称。”薛万国认为，系统应用好不好，大面上差别不大，主要体现在细节上。
汪建华把认真、细致地调协看做是福总推进“军卫一号”的第三步，他对于“军卫一号”的如履薄冰以及无微不至的耐心缘起于一个认识：过去，人盯着医嘱单划价，犯错误的概率小，现在，计算机系统直接给医嘱单划价，会受制于很多方面的因素，因此犯错误的概率比较大。
体 验
1999年5月，汪建华离开福总回到301信息中心。
但是，汪建华一直不能忘记在福总的日日夜夜。福总是一面镜子，福总能够消除阻力，一步步进入信息化促效益的良性轨道，而诸多与福总有类似基础，甚至条件优于福总的医院为何迟滞不前，或者一败涂地？
作为成功与失败的参与者、见证者，汪建华通过自身的体验总结了以下经验与教训：
① 系统在新医院应用时，初始化工作要做好。初始数据的质量对后期的工作影响重大。
② 领导的积极性是否真正调动起来。领导不一定大事小事都张罗，但是要授权专人进行协调，并辅以强力推进。领导指派的协调人一定要深入到过程中去。
③ 培训要到位。不仅要培训应用操作，还要培训流程，在应用过程中不断发现问题，解决问题。
④ 制度保障至关重要。许多问题，事先预想不到，实施过程中发现了，应该及时制定规章制度使之规范起来，系统应用最忌讳管理缺乏规范。
⑤ “一把手” 工程并不是说领导支持就行了。领导的态度一定要坚决，遇到挫折的时候一定要坚持。技术人员也有可能犯技术上的错误，导致预期效果大打折扣，如果态度不坚决，一次败了，再重新组织上马，很难。信息化建设过程中常常发生的“悲剧”是：“一把手”立场稍一松动，下面就溃不成军。
（计算机世界报 第04期 C4、C5、C6） |
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发表于 2003-3-11 10:07:10
发表于 2003-3-11 23:18:13