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读了7月13日的《CIO离我们有多远》，深有同感。的确，目前在国内的医院经营中能够将信息化提升到医院战略层次的医院寥寥无几，能够做到在医院战略层次去规划医院信息化建设的人也少，但更主要的是具有战略性眼光和思路的医院管理者的缺位。如果一个医疗机构真的很重视信息化建设，那么作为CIO必须在高层管理中占据有一席之地，并有充分的发言权，同时能够参与到医院的规划的设计中去。但事实上很少有医院这样做，因为没有多少人能够满足作为CIO这个职位的要求，同时也没有多少机构能够允许CIO充分去发挥信息系统的潜力。
大家都在说信息化工作是一把手工程，然而作为医院的一把手每天的工作都很繁忙，不可能有足够的时间来处理信息化方面事情，因此往往会设立主管副院长来主持具体工作，担任类似于CIO的职务，但往往主管副院长也是业务骨干，也很繁忙，往往最后变成挂名的CIO。
1995年美国的奥尔德灵研究了CIO这个职位的变迁。发现CIO有三种变迁模式，一种是技术型CIO，这类CIO是技术驱动型，总是在追求新的IT技术，新的IT方案在医院的应用，而这往往会牵涉一线业务部门很多的精力，导致业务部门的抱怨，这个时候，CIO会解释说组织管理上存在问题，需要按照IT规划的方案进行组织变革，要业务流程重组，要更多的资金、人力的投入等等，如果管理层不愿意听到这些，那么CIO就很难再继续行使管理的权利；第二种可能是业务型CIO或者是政治型CIO，这类CIO不太了解技术，也不关注技术的应用和发展，因此不可避免的会与技术人员有些疏远，这样也很难有突破创新的可能，这样虽然信息系统有可能顺利运行，适应了现有的体系，但由于关注眼前而丧失了组织创造未来的能力，缺乏了长远的规划，最终会产生更多的问题而导致了CIO的离开；第三类CIO，可以称为“成功”的CIO，这类CIO由于高层领导能够意识到信息化的重要性，把CIO作为管理团队的成员，CIO本身的能力、技术水平、对业务的熟悉、组织沟通能力都能与组织的需求能够匹配的很好，一线业务部门运行的很好，开始逐步依赖信息系统，信息系统逐步成为日常用品，这个时候信息部门变成类似于行政后勤部门，信息系统在业务支持上所体现的效益的回报，如：激励、升职、奖金等都流向了一线业务部门，“成功”的CIO觉得信息部门是没有出路的部门，出现其他机会的时候，而另外寻求有挑战性的职位。
很多人一谈起CIO，就要求CIO要既懂业务，又要了解计算机技术，同时还要能够懂管理，能够理解计算机系统对业务发展、医院管理的，但也正如一次会议中所讨论的：如果CIO都能够这么明白了，那么还需要CEO干什么？实际上，CIO是因为CEO（在医院就是院长）而存在，CIO只是CEO的一个臂膀。要顺利达成信息化的目标，医院的高层管理者对信息技术的作用和信息技术对组织未来的战略的贡献必须要有明确清晰的认识，必须能够知道什么时候必须支持CIO对业务部门流程化、标准化的要求，同时也必须能够理解信息系统的局限性。套用一句话就是，一个成功的CIO背后一定有一个睿智的CEO。
正如Richard D.Marreel和Janet M.McLellan，在其书中所说：21世纪的成功的CIO必须是多面手，同时也需要有知识的员工支持。医疗组织结构必须为CIO留出位置，并分享组织规划目标的权利。随着医疗信息化的深入，CIO的位置会更加重要，也需要敏锐的人来成功担任这个重任。 |
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发表于 2004-8-20 11:12:32
发表于 2004-8-20 12:06:45