【模拟游戏】工作进展第三周

ironstone

呵呵，上次写出这次的情景后，有网友提出来，在现实中计算机中心的主任们已经很为经费的事情头疼了，能不能在网上放开点，让大家怎么也建设好一个虚拟的好的具有高水平的系统呢？呵呵，所以为了不让扬帆同志再头疼，对游戏的发展进行了一些修改。


12月28日 周二，
昨天的筹备组例会上，没有太多问题，这天早上，扬帆主任正在考虑系统建设的问题，桌上电话响了，是QQ咨询的小城打过来的
“扬主任，我们的工作进展如何呢？”
小城啊，这个咨询的事情，我们这边基本已经确定下来了，不过费用问题可能是个障碍
这个费用问题好商量，这样，我们找个时间确认一下工作范围吧
好的，好的，这样吧，下午我们一起来商讨一下

下午2点，小城和QQ咨询的资深顾问paullee，Medinfo一起来到了“医院筹备办公室”
话不多说，进入正题，扬帆提出了咨询公司的工作范围以及其基本思路

1、中心机房及办公室装修。
2、综合布线部分，采用三层架构。
3、服务器集群部分，可考虑使用小型机，做双机热备，采用SUN架构存储，必须有异地实时容灾备份。
4、工作站部分，大约300套，包括：个人电脑、打印机及大型UPS集中供电。
5、网络安全部分，包括VPN专线、防火墙、防病毒软件、入侵检测系统等。
6、内外网是否合一的评估报告。
7、HIS、LIS、PACS、OA、CRM等软件的选型。
8、所有硬件软件标书的制作等。

小城正要说话，外边进来一人，原来是附近兄弟医院的tyq主任，说是过来看看学习一下，主宾寒暄之后，小城继续未完的话题。
“扬主任，如果按照您的设想，我想我们很难保证我们做咨询工作的质量。这个单子我们跟了也很久了，但是目前我们还没有贵院对这个医院的一个长期的经营发展规划的设想。我们做IT咨询，首先应当从战略咨询开始，然后确定管理模型和IT策略，然后才能做到具体的技术方案”
“小城经理，你说的东西都是理论上的东西，大道理我们也懂，但现在时间紧张啊，我们希望能够尽快开始工作”
“这样吧，我们具体回去研究一下，再给出一个具体的答复吧”
“好的，那就先这样”

待小城一行人走后，tyq主任询问：“他们是做什么的”“IT咨询的”“哦，新鲜玩意啊！”“呵呵，是啊，听说他们挺有水平，不过刚才看好像理论的玩意挺多”“是啊，扬工，你也做过好多年的，这点东西还不熟？别理会他们了，先做方案招标吧，捣腾来捣腾去不就那些东西，不就是硬件方案、软件方案，硬件中的服务器、交换机、路由器、通信介质、网络拓扑等如何集成，应用软件中HIS、CIS、PACS、LIS、OA、CRM、体检、医保接口、医价接口等如何接口、如何集成，内外网合一与分开等，扬主任你就做个招标方案吧！有了方案再做设备与软件的招标，这样才有可比性，也可以省下一笔资金，不给那些只动嘴巴不动手的人啦。”“嗯，听他们说那么多，我也是有这个想法，觉得不太实际，不如自己动手”

1月3日，元旦刚过，周一，筹备会议

麦院：扬主任，你们的工作进展如何？
扬帆：我们看了一下建筑设计图纸，并和QQ咨询公司进行了沟通，只要有以下几点，
1、参考新医院建筑设计图，看是否有预留计算机中心的用房，（好多时候都被设计者遗忘），面积在120个平米即够用，其中机房面积60平米，办公面积40平米，维修间20平米。
2、内外网是否分离涉及到投资规模和网络安全的问题，若采用内外网分离，势必会相应增加交换设备和办公设备，但仍不能达到安全的目的，因为部分医院可能用U盘来相互拷贝内外网数据；若采用内外网合一，则节约了近三分之一的投资，但增大的网络安全，这个问题计算机中心不好下一个决定，所以想请QQ咨询公司给出一个评估方案，由麦院长决定采用何种方案。
3、影像中心有必要设立一个小机房，纳入整体方案之中。
4、对咨询公司价格问题，有必要与小城医生再商量商量，但小城也可单独与院长进行更深一步沟通。
5、咨询公司质量问题，可以从他的背景、成功案例、方案设计、实施人员来分析，另外咨询公司要完全按照信息监理的流程进行，任何一个过程和细节必须有理有据，另外计算机中心也有一些关键考核点来保证信息化建设顺利进行，（以后再具体细说）。
6、若引入咨询公司，则分担了计算机中心部分工作和压力，所以目前暂时不要人员招聘，但需收集相关资料，一旦新医院开工，则再提出招聘人员。
7、新医院财务预算为：网络综合布线100万（约300个信息点），新增工作站200台需100万；打印机100台需25万；服务器集群带SUN存储200万；UPS不间断电源30万；PACS软硬件费用300万；网络安全费用50万；HIS部分（含电子病历）60万；LIS部分15万；OA部分10万；成本核算10万；正版操作系统和数据库费用30万；其他杂费（如培训费、资料费、考察费、专家费等）20万；不可预知费用100万；咨询监理费用取总费用的1%至1.5%。
8、计算机中心目前的主要工作就是做好新医院的信息系统完整规划和财务预算，报院务领导批准，形成决议，然后按规划执行，其间需要QQ公司全程参与。

话音刚落，院内的老资格财务科长ermulong说话了：扬帆同志，不用这么小心谨慎了，为了建设好新医院，经过Uchinaboy和麦院的努力争取，新医院在IT方面局里面已经有了专项的拨款，加上医院内部筹集的资金，现在总计投资额是在新院总体建设费用的15%为1亿2千万人民币，你不用为资金的问题发愁了。

问题：
1、现在不用为资金发愁了，那么该如何筹划新院的建设？
2、咨询公司应该发挥什么样的作用？在没有进行咨询之前，扬帆直接提出资金的预算是否合适？

dreamaster

最初由 ironstone 发表
[B]新院总体建设费用的15%为1亿2千万[/B]

)

扬帆

是呀！没钱请我来干什么！！！我在自己的医院将预算做到1000余万元，院长说不够，加到3000万，这样才好做事吗？
言归正传，在新医院的信息规划下，计算机中心必须先做好以下几件事。
1、成立一个信息化领导小组，由麦院长任组长，我任副组长，下设办公室，我任办公室主任，各职能科室主任、护长都是组员。
2、起草一份医院的五年规划及当年规划，交信息化领导小组讨论通过。
3、对预算方案进行论证，由信息化领导小组讨论通过，财务做好专款专用。
4、请QQ公司充当参谋及策划，全程支持信息化建设项目的实施，费用问题已达成协议。
5、根据前面所讲的信息化建设要求，由QQ公司先拟定一个提纲，或QQ公司根据国际上HIS行业发展的方向，给我们一个适合国情的五年规划草案。然后与计算机中心先讨论可行性。

medinfo

做为QQ咨询公司的顾问，我想问信息领导小组一个问题。从前面提到的要求，似乎大家仅限于考虑建立一个独立的新医院。请问现有医院和新筹建医院都是市属医院吗？如果是的话，那么我们在做医院信息规划时，是不是应该站在一个更高的高度？

扬帆主任让QQ公司根据国际上HIS发展方向做个规划。以美国为例，现在的趋势是医学信息的共享和医学信息系统的互操作，这也是为什么标准化在医学信息学那么的重要。同属于一个公司的各医院拥有一个共同的集中的临床数据库（CDR），无论病人在那一家医院，诊所就诊，数据都会被存入这个CDR；无论是化验，放射，医嘱，处方...也都会被记入到CDR。与此同时，还有一个统一的医学数据字典。

如果，我们现在还没有达到多家医院联合的程度，在做规划时最好也要把支持将来的多家医院联合作为一个要求。比如说，有了这个要求，我们在做规划时就要要求使用HL7，使用SNOMED，LOINC等。医学信息化的目的是提供医学决策，提高病人安全度，提高医疗质量，当然还有降低医疗费用，推广医疗标准化等等。如果我们只是简单的把病人数据存到数据库里，就认为是信息化了，那就错了。

中国的医学信息化比美国要落后很多年，但是如果我们能够借鉴国外几十年的成功及失败经验，我们可以少走很多弯路。难得我们有这么好的机会从零开始筹建一个新医院，眼光可一定要放远些呀：-）

小城医生

国际化的信息系统必须结合国情！任何国外系统在中国医院的实施必须充分考虑到客户化的风险！

medinfo

完全同意小城医生。这也是为什么国外的大公司还没有进军中国。我并没有说要照办国外的系统，因为不可能。同一套系统都不可能照搬到其他医院，何况跨国。我觉得正确的路不应该是拿一套或几套国外系统去改造以适合中国国情，而是应该根据医院院情，国情，看如何能够让国外的成功策略及经验运用到我们的设计规划中，以使我们受益，加速发展。

ironstone

不能说国外的公司还没有进军国内，现在也有些许，比如西门子和MedTrack，其他更多的或许国外的公司现在和国内的公司一样也是境况不好，没有足够的实力进入国内呢？哈哈。。。
既然大家都认识到国外的经验必须落实到国内的国情，那么对于国外的成功策略和经验又有些什么呢？现在我们接触的最多的还是国外的产品的技术多先进之类的言论，比如西门子、Medtrack，那么这些公司是否具有足够成功经验或者策略？我们如何判断这些成功经验是否能够在国内再次成功呢？

张琨

ironstone 说得对，引用前年我发过的一个帖子内容支持一下：

引言
从技术水平来讲，我们通过购买，抑或盗版拥有了与发达国家同步的硬件和者软件。但是我们却“忘记”引入发达国家最核心的管理思想，系统性的工作方法和对人的关注。

Judy

我在这里代替一下杨主任的角色，说两句话吧：
要注意，钱是要来的，可是这个钱也不好花呀。五年的规划，这是一个不算长但也不算短的时间，而中国医疗体制的改革，在这五年想必也是一个快速变化的期间。改革对医院经营体制、管理体制架构的影响是不可回避的。而这种影影响完全可能导致这种状况出现：医院的组织架构，业务流程架构等等不断的调整，而这种调整不可能提前预测。
第二个问题：医院信息系统是一个长期不断发展的过程，必然会出现这种情况：医院信息系统的业务组成子系统必须由多个厂商提供（一个厂商不可能完成），而到底是哪个厂商提供哪些个系统，现在不可能一下子全部选定。即：对未来未知（包括使用的技术平台）应用系统的集成问题。而这个问题是企业信息化的一个共性问题。
    这两个问题可被称为：应对医院运营管理变化方案，和业务系统的集成方案。请QQ咨询公司的专家们给出解决这两个问题的基本方案构架，及咨询公司如何保障实现这些方案的说法。

小城医生

最近几次的厂家产品演示，医院组织员工看过之后，能让很多业务科室主任接受：系统符合原来的业务流程，操作便捷。国内好多家医院也用过他们系统。但发现看过之后记不住那家的特点了，各家都差不多。

有两个境外的公司也做过演示，什么工作流引擎、界面编辑器、电子病历，数据挖掘、决策支持。当场就变化了个新的工作流程，整个就象看美国大片似的，直叫人眼晕，印象深刻，但大家感觉有些超前，好多界面还是米文，n多功能用不上，还有些功能不如国内的。价格高的令人砸舌。当场就有人说，“这个洋东西怎么用啊，国内没有用户，我们要用了。还不是实验田？” “就是，就是，一个宝马车开在乡村路上，还不如夏利实惠”旁边有人附和。

根据郭主任发放的评分问卷调查，医院各个主任对国内产品评分明显高于国外产品的评分。却然而，QQ公司确没有按照郭主任的评分标准，根据自己的标准进行了评分。国外公司产品评分高于国内产品评分。麦院看过各家产品评比结果后，未做任何表态。

QQ公司表示医院信息化的建设无论怎么样还是结合医院自己的定位和发展远景密切相关。
新院区坐落在开发区，周围居民不多，病种相对单一。在未来一两年内，病源不会有明显增多。类似的情况如：天津泰达。但在根据该市的规划，新的行政办公区以及原来旧城区的一些机构将安置开发区，未来开发区人口有望达到30万。此外，医院资金来源也将多元化，除了政府投资外，还有一些机构注入资本。麦院长要向董事会负责，必须要创造效益。故建立医院不能单纯以医疗为中心，预防、保健、社区同样是效益产出点。这样这个系统的框架必须适应多元、可变的需求发展，以平台为构建的系统是顺应发展的一种选择。当然医院要承担一定的风险。
具体的详细论证报告将在首付款到位后提交.

扬帆

在理念上，QQ公司代表国外较高的信息化水平，这点做为开发区医院还是能够理解这种理念，但我在各公司演示完后进行了一翻调查，结果如下：
麦院长：系统先进，软件够软，特别是流程再造的理念和数据分析工具符合我想象中软件的样子。
财务科：系统太贵，超出了我们当初预算的好几倍，况且他们新产品还没有完全应用于一家医院，投资风险太大。
医生：感觉界面太花哨，老多英文看不懂，没有国内产品看着舒服。
护士：与医生差不多。
药剂：看了很久也不知他们库存管理准不准。
计算机中心：在技术的先进性上，国内产品的确还有差距，例如：采用后关系数据库，有利于查询分析速度提高；HL7，有利于数据交换；流程再造，有利于后继可变因素；数据挖掘，有利于管理和科研教学等等。
            但计算机中心同时也提出一些疑问：后关系数据库国内还不多见，在技术掌握上有一定困难，况且速度也可以从硬件上给予解决；HL7，不知是N年后的事，医院好像也没有数据交换的想法；流程再造，与国内产品修改结构存在的风险一样大，其不可预知风险远大于国内产品；数据挖掘虽然有用，但医院目前数据量太小，积累全无，现在上马也不能起到应用的效果；
    最后，由于是新医院，定制流程是一件很艰苦费时的事，存在很大的实施风险和不可预测的费用，计算机中心综合考虑，希望QQ公司能站在实用的角度，重新定位性价比最优的HIS软件。

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现在好象没有人玩这个游戏了

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时间不允许我经常来玩这个游戏，对不起