ERP咨询顾问的职责zt

张琨

ERP项目的实施不仅资金投入大，更由于ERP项目涉及企业的日常业务，项目的成功与否将直接影响企业的经营与业绩，甚至影响到企业在行业内的竞争地位。现在ERP供应商或从事ERP实施的咨询公司都会为客户提供咨询服务，咨询顾问的质量将直接影响到项目实施的成败或客户应用效果。
    ERP咨询顾问通常有一下几种类型：
       a.技术支持型：帮助客户安装ERP软件，并对客户进行操作培训；
       b.程序员型：工作内容以客户化为主；
       c.顾问型：从为客户提供业务咨询服务着手，帮助客户进行业务重组并指导客户成功应用ERP。
    国外ERP供应商的咨询顾问以技术支持型为主，强调客户应按照ERP软件产品中既定的业务模式和流程进行ERP项目的实施。这种实施策略比较容易在外企获得成功，因为这些企业的业务模式与西方企业管理模式基本接近，内部管理也比较规范、成熟。这类咨询顾问极少提供客户化服务，即使用户希望进行客户化，通常也是由用户自行进行客户化开发，而咨询顾问仅提供二次开发培训。由于此类咨询顾问强调企业向ERP标准流程靠拢而忽视企业的业务实际和中国企业面临的复杂商业环境，使得ERP在以内资为主的国营或民营企业很难获得成功。
    国内一些MRPII供应商或系统集成商通常表现为程序员型，这些供应商没有为客户提供咨询服务的概念，崇尚“用户就是上帝”，客户提出的需求不加区别的以专门定制程序的方式来实现。这就造成照搬原有业务。虽然有些项目也冠以ERP的名称，却无法真正实现帮助客户提高管理水平的目的。
顾问型的ERP咨询服务是一些从事ERP实施服务的管理咨询公司所宣扬的，这些咨询公司利用其本身在企业管理咨询服务方面的专长为客户提供管理咨询服务，并为客户选择并实施ERP。实际上在具体实施过程中，这些咨询公司的实施服务又成了技术支持型。
    事实上ERP在企业的应用其实质就是管理的提升，咨询顾问在ERP项目中应该承担以下若干职责：
          a.首要职责是帮助客户提高赢利能力，提升销售和客户服务水平，如果咨询顾问的工作达不到这个目的，那只能是浪费客户宝贵的资金。在有些项目中咨询顾问甚至要为客户提供ERP项目以外的更为紧迫和重要的咨询服务；
          b.帮助客户分析业务需求；
          c.帮助客户对现有业务流程及（咨询顾问）推荐的业务流程进行评估；
          d.设计解决问题的解决方案，解决方案可能是对现有业务流程进行改造或替换，对现有的工具/软件/硬件/网络进行改造或更换，部分项目外包（选择供应商），与其他ERP应用（APS、DRP、CRM、SCM）进行集成；
          e.帮助客户对供应商进行选择和评估；
          f.协助客户就降低实施周期成本，确保软件性能和项目成功等问题与供应商进行谈判；
          g.帮助客户制实施计划并进行实施过程的管理，规避项目风险，确保项目顺利进行；
          h.帮助客户建立并实施有关规章制度，以帮助操作人员规范应用，确保成功使用；
          i.确保客户的有关人员接受必要教育和培训；
          j.帮助客户建立维持系统正常运行的支撑体系或外部资源以提供必要的支持
          k. ......
    在国内，现在有一种现象，认为企业只有应用一流的软件才能成为一流的成功企业，这是某些ERP供应商误导的结果，事实证明这种观点是极其荒谬的（即使在欧美，这一观点也不成立）。笔者认为，只有一流的咨询服务，才能帮助企业选择一套合适的ERP软件，并帮助客户成功实施和应用。

张琨

实施顾问的最基本要求


从我自己从事初级实施顾问的经历来看，应该具备以下的几点要求：
1、要对企业的实际业务熟悉，最好是在企业待过一段时间，以便能迅速和深刻地领悟客户的需求。
2、要对你所实施的软件熟悉，能够根据企业的需求找到在软件中的整体应用解决方案。
3、要了解项目管理的相关理论和方法，能够将其应用到你的项目实施工作中，
（1）在项目中要知道对客户的人力资源进行配置和合理的组织，要充分利用客户的资源进行项目的实施。
（2）要事先对项目作出整体的规划和计划，包括人力资源上和时间上。
（3）要在项目的实施过程中加强控制，要善于分析在项目实施过程中出现的会影响项目进度的因素，作好防范措施，对于已经发生的阻碍因素要动用一切资源将其排除（这点属于灵活应变的东西）对于确实不能排除的计划延迟，一定要让客户确认原因，分清责任。
（4）从项目一开始就要给客户洗脑，首先是实施主体的确认问题，一定要让客户认为自己多做事是理所当然的事情。第二是要将实施产品的管理思路和流程传授给客户，让其能够对自身的业务流程如何结合到软件中作出判断。第三是要重点培养一两个业务尖子，以后可以将一些日常的问题交给他们来处理。第四是要按照讨论确认的在产品上运行的新流程以及日常操作传授给各操作人员们。这个培训不需要太深入，但一定要贴近工作实际，要多作上机练习。（在这个阶段一定要利用客户的领导资源，引起学习人员的重视，有必要可以将学习考核和绩效挂钩）
4、要有较强的培训能力，要想实施工作轻松，要将培训贯穿实施工作的始终，要真正的客户的人员培养起来，充分挖掘客户的内部力量。
5、要有一定的协调和沟通能力，实施顾问和客户始终是存在矛盾的，在项目的实施过程中要学会和客户的协调，与不同层面客户的沟通，让矛盾趋于最小，让客户按你的思路前进，同时项目的收款也需要实施顾问与客户加强沟通和协调。
6、还要对数据库和SQL具有一定的熟悉度，通用产品不能完全满足客户的需求，对于非常重要的需求（能够提高产品的应用效果；客户独特的业务流程；能够提高其分析能力的报表等）实施顾问能通过简单的二次开发进行满足，这也可以提高客户的满意度。但注意的是一定要是非常重要的，不可避免的需求。

张琨

1、  实施的第一步，从销售人员处了解项目的详细信息，进行软件相关资料的研究，得出初步的项目实施方案和实施计划，撰写项目公约，要求在项目交流会之前进行确认。（三天）


2、  实施的第二步，和项目的发起人，即高层的项目受益人、各部门的项目受益人进行初步交流会，充分了解项目需求，向其讲解项目的实施步骤和方法及其意义，讲解实施初步计划，在计划上了解客户的需求。（一天）


3、  实施的第三步，根据交流会在实施目的、实施计划上达成的基本共识，撰写确定的实施方案、实施计划并确认签字。（二天）


4、  实施的第四步，召开启动大会（所有涉及人员参加）会议目的：一、介绍公司，给客户以信心；二、介绍实施的范围和目标（企业需要解决的问题是什么？实施完成后能达到什么效果远景规划）三、介绍实施的步骤和方法及其意义（目的是让客户了解什么是实施，实施的意义是什么，实施人员和客户在实施的过程中的角色是什么）四、客户实施小组成员的职责；五、鼓舞性语言——启动大会的时间控制在1个半小时（其中PPT讲解1个小时，客户领导讲话等等半个小时以内）（一天）


5、  实施的第五步，启动大会完成之后，立即进行软件的安装。


6、  实施的第六步，系统培训，对项目涉及的模块进行详细的介绍，让客户对软件的操作有一个整体的了解，为系统定义作准备。时间安排按模块进行，每模块安排2个小时。（参加人员：系统管理员全程参与；各部门熟悉本部门业务有进行业务流程定义能力的人参与）


7、  实施的第七步，系统定义（原型测试），按客户的业务流程要求客户将实际业务在K/3上进行操作，进行流程记录，进行客户业务流程调整、系统设置定义、二次开发定义以及基础资料编码的确定。


8、  （关于系统培训和原型测试，若项目涉及众多部门，则结合进行，从采购部门开始进行测试或者是业务联系相当紧密的两个部门同时进行，1个小时的时间进行各模块整体讲解，2个小时的时间进行模块流程、报表、单据、功能的培训）剩下的时间进行流程定义，一块业务的定义安排一天半的时间进行，其中半天交实施顾问进行流程的整理最终在整理完成的流程上签字确认。）若一个业务模块的定义超过了预定时间一定要求进行计划延期签字确认。（八天）


9、  系统定义完成之后，要求进行基础资料的准备，包括静态的和动态的。具体的时间安排要视项目各模块的联系程度而定。可以安排在系统培训、原型测试、一起进行基础资料准备培训。


10、              基础资料准备安排1——2周的时间。包括进度监控、资料的导入。（7天）


11、              在客户进行基础资料准备的同时，就是实施人员进行二次开发、操作培训准备的时间。


12、              进行人员的操作培训，按业务流程进行相应的功能培训，让业务流程的操作深入人心。


13、              整个项目实施的流程方面的必要模块作为实施的第一步，短期内达到应有的效果。（第一步的实施应该在一个月内完成）


14、              第二个月、第三个月作为运行测试阶段。第三个月底进行验收。