《中美医院流程再造专题研讨会》会议记录 （草稿）

小城医生

会议记录
J. Christopher Newman，MBA，美国罗斯大学医学中心卫生系统管理系 助理教授
CHE，美国医院管理学院院士
美国Metis Advisory Group, Ltd.公司总裁
李劲， M.D.，美国罗斯大学医学中心卫生系统管理系 助理教授
NeuroSource, Inc. 医疗保险部主任
Roger Swanson，美国罗斯大学医学中心卫生系统管理系 讲师
美国Anshen + Allen Architects (A+A)公司总裁兼CEO
Andrew S. Nevin，PhD，北京和睦家医院院长
马谢民， 北京大学公共管理学院医院管理教研室主任教授
李包罗：协和医院信息中心主任
张炜：北大光华管理学院副教授，协和医学博士，哈佛管理学博士。


1、Newman: (针对马教授介绍的流程再造,改善医疗质量和降低费用的演讲)在标准工作流的实施过程中是否考虑对病人满意度进行了调查?
马教授:在具体的流程标准制定中,没有这个项目的评估。但是我们基于这样一个假设：病人的期望值1、解决了问题（治疗好疾病）2、降低了费用，减轻病人负担。从这方面考虑，我们BPR提高了病人的满意度。
Swanson：在美国我们有patient focus group.定期组织聚会进行交流讨论，听取病人意见。总结各种方法。
张博士：美国进行相应的市场调研，引导研究的设计。
李主任：我们医院每个季度进行患者满意度调查，并向各个部门主任发布结果报告

2、李主任：用仿真process 2000软件模拟医院业务流程的问题。当前准备建立新医院，准备采用新的业务流程，需要一些工具如IBM的BWP软件，请介绍美国市场上流行的业务模拟软件？
NEWMAN: 这个产品负复杂性不高,便于操作,价格不贵;界面显示清楚,便于理解。当然也有专门的模拟业务流的软件MEDMODLE，价格昂贵，更加适合医疗业务流程模拟。

3、李主任：请问和睦家医院信息化情况如何？
NEVIN：不满意报表，主要在财务方面的 。
李主任：数据可HIS里获取。
小城：不满意在什么地方？
NEWIN：没有每个医院的绩效考核与病人数量和收入挂钩；和睦家共80名医生，现在的系统不能提供每个医生的收入，每个部门的利润；（什么系统啊，国内的一般的系统都可以做到了）不能提供有效的数据分析。
李：不满意的主要原因是哪几个方面？1、投资预算不足？2、IT人员技术能力不够？3、还是安全性考虑？
NEVIN：主要是管理层认识不到重要性，这是我一段困难的经历。我们计划5年后使用好的软件，来实现我的理想。使用医生站，实现CRM（他讲的汉语，远不及现场中国人说的英语。）
李：中国医院BPR主要来自管理层的驱动，他们当前对信息化的利用不够，不知道该用信息为他做什么，提不出需求。不仅仅是预算的问题。
NEVIN：我所在财政年度，和睦家营业额为2亿人民币，IT 投资共1000万；（靠，那么多的钱搞的是什么垃圾系统啊。）rush系统医院900张床位，IT员工120人，年度2000万美金的IT投入；全年营业额10亿美金，但最后保险支付也就4-5亿。

李：我注意到了nevin对系统的有一堆的问题列表。我们中国的院长，就没有提出问题列表，他没有提出具体的需求，就是complaint。
NEMAN：现在系统的数据不完全，目前单纯的报告软件就可以实现了。
李：从信息系统到管理到BPR，以计算科室成本为例，涉及到各个部门，首先建立起成本中心的划分和收益的概念~~`
刘昌平（海龟人事）：中美医疗体系存在着巨大的差异，使用process 2000业务模拟软件，对中国医院未必适合。现有的基础数据满足不了系统所要求的数据，除非人工录入，也未必获得准确的结果。只有数据正确的使用，变为流动的数据，才有价值，才能帮助决策，管理相对而言是个务虚的做法，与医院管理层本身的素质有关，只有管理提高了，这些系统才能有用。

李：这里要明确的是，IT不是全能的，不可能做到人做不到的事情。协和医院已经15年了，都没有很好解决科室成本核算的问题。其实质是管理问题，gap不是技术、不是钱的问题，管理和理念的问题。

郭女士：（北卡MBA，北大国际医院筹备处。）很多方面，中国医院成本核算还是在概念的阶段，没有建立起明确的赢利评估方法和体系，从费用条目开始，进行数据的转化，核算到部门，项目，病人的成本。请问美国当前医疗成本的核算方法有那些？
李博士：主要有1、RCC：通过会计数据收集，移植直接和间接的成本；2、RVU 按照不同病种的核算方法。3、ABC actual based counting ,最细节的核算。
Newman:按照病种支付或者按照住院日支付这样的需求，促使美国保险公司与医院、政府协商制定了相关的措施。

李：美国是否有全国或全洲范围的临床路径的规范？
Newman：没有，也没有相关的行业协会或组织机构来指定。主要以医院或几个医院来制定进行BPR并推行CP。
李博士：目前美国有个ROM的协作组，与医院、保险机构联系制定相对统一的CP。
李：一定有保险公司的参与。
李博士：有两个方面必须考虑到的。一个是医疗质量，一个是费用。

李：请问马教授，你的BPR似乎更接近CP，有什么区别么？
马：1、BPR 一词来自工商管理方面，CP是通过工业流程演绎出来的。2、CP 最早从护理管理得来，BPR更多偏重管理。3、CP更多的是优化原由路径的方法，而BPR是假设原由路径不好，找出更合理的路径。 CP 与BRP可以紧密结合，从相应的时间开始，与成本核算结合起来，CP 是可以量化的。

蔡女士（北大MBA，PMP，安贞医院项目经理） 我是组织运筹学角度考虑，CP和项目管理有很多共同的思路。同样是为达到一个目标（治疗目标），进行WBS，细分工作任务，以时间为进度，进行排列，可以寻找出最小的关键路径；而病人的CP也是从时间角度，制定各种治疗方案，各个任务存在约束限制。不同的病人目标也不尽相同，治疗痊愈是共同的目标，但VIP病人对服务也有特殊的需求。所以病人满意度与治疗效果综合考虑也可以制定CP。
李：病人首先考虑的还是治疗效果，财务上不容许出现2个标准。
张博士：医疗服务上应有个体化差异。中国应该出现越来约多的医院倒闭！（精辟！！！）
李：目前出现治疗过度现象，所以控制成本指定CP很重要。

graduate

马谢民教授的所谓BPR，其实就是临床路径。但在中国这样的环境下，推行临床路径是很困难的 。诊疗与护理实现标准化流程和路径，适合于许多拥有常规与规范治疗方案的常见病，尤其是普通外科的一半手术病症，事实上国内有些医院已经在实行这类病症的费用包干封顶的尝试，这比临床路径还要干脆。但是绝大多数疾病实行临床路径，目前是不现实的。