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<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="560" border="0"><tr><td class="namemy" align="center">医院信息化呼唤第三方咨询参与</td></tr><tr><td class="content01" align="center"> </td></tr></table><table cellspacing="0" cellpadding="2" width="560" border="0"><tr><td><img src="http://www.ccu.com.cn/images2/line_3.gif" border="0" onclick="javascript:window.open(this.src);" alt="" style="CURSOR: pointer" onload="javascript:if(this.width>screen.width-500)this.style.width=screen.width-500;" /> </td></tr></table><table class="p11" cellspacing="0" cellpadding="0" width="560" border="0"><tr><td><table cellpadding="3" align="left" border="0"><tr><td> </td></tr></table>通过近年来对多家医院信息化项目的研究结果来看，单靠用户和厂商这种甲乙双方的合同协议不能满足医院信息化的发展要求。 <br /><br />国内外的成功经验表明，委托专业的第三方咨询机构，对医院信息化全过程进行科学、有效的指导管理，可以起到降低信<span><!-- Copyright 1999-2000 ThruPort Technologies <a href="http://www.thruport.com" target="_blank">http://www.thruport.com</a> --><!-- end dynamic banner insert --></span>息化建设风险、控制建设经费、保证进度和质量的作用。 <br /><br />我国医院信息化建设经过20多年的发展，取得了不小的成就。建设模式也经历了从医院自行开发、医院与厂商合作开发，到现在的购买相对成熟的产品，由厂商协助实施的阶段。 <br /><br />在看到成绩的同时，我们也注意到国外医院信息化与我国医院信息化进程中的巨大区别，即信息化过程中缺乏第三方专业信息化咨询公司的参与。这也是造成目前我国医院信息化建设暴露出来很多矛盾的根源。 <br /><br />计算机70年代末期就在我国医疗领域中开始应用。进入90年代，随着计算机网络、数据库、服务器等信息技术的迅猛发展，实现完整的医院网络管理系统成为可能，一些有技术力量的医院开始开发适合自己医院的医院管理系统，他们逐渐发展为我国第一代成规模的HIS（医院信息系统）软件提供商，比如众邦、军慧、巨龙等。 <br /><br />随着医院信息化需求的日益增长，大量软件厂商逐渐加入。2001年，医院信息管理系统厂商规模一度扩张至数百家。 <br /><br />近5年来，市场竞争激烈，部分厂商从市场上消失，目前市场主要三类厂商依然活跃：包括经历重组后的几家老牌医院信息系统厂商，几家国外产品或国外产品代理厂商和其他一些中小厂商，继续为医院提供医院信息化服务。 <br /><br /><strong>国内的合作模式存在弊端</strong> <br /><br />从近两年的赛迪资讯医疗信息行业报告来讲，国内医院信息化普及度似乎不错，每年的投资也是直线上升。但从质量上来讲，我们与国外水平之间还存在巨大的差距，这种差距体现在医院信息管理水平和应用水平上。 <br /><br />通过比较国内外医院信息化过程，可以发现我国医院信息化过程缺乏一个重要的角色，即IT咨询服务提供方。 <br /><br />在近三十年的发展中，国内医院信息化建设模式可以归纳为以下三种： <br /><br />1. 医院自行开发软件，医院享有软件的产权。 <br /><br />2. 医院联合一些IT厂商开发软件，医院自行维护升级，厂商医院共同拥有软件产权。 <br /><br />3. 医院购买商品化软件，由软件厂商提供维护支持和升级服务。 <br /><br />国内医院目前大部分是采用第三种的开发模式，医院用户与IT厂商是直接的甲方乙方关系。 <br /><br />这种模式的弊端很明显：一方面，作为甲方的医院用户缺乏必要的、系统的信息化知识和判断力，在双方博弈中常常处于弱势，或者徘徊观望，拒绝信息化。这种情况会导致错过利用信息技术提升竞争力的机会，或者盲目听从外界鼓动，仓促上马信息化项目，直接面临信息化的巨大风险，陷入“信息化黑洞”。 <br /><br />另一方面，作为乙方的IT厂商一般对甲方的业务、管理不熟悉，加上甲方人员可能主观没有配合的动力、客观上没有配合的能力。乙方对甲方的需求分析和项目规划、实施的广度、深度、力度都不到位，经常会导致项目失败率高，给甲方带来投资损失。 <br /><br />而且，在没有第三方机构从中立、客观的角度帮助沟通、调解的情况下，双方常常会对项目是否完工、成功与否等问题，因认识不同而产生纠纷，也可能使乙方套牢在一个项目中难以自拔，陷入“信息化泥潭”，双方利益冲突常常出现且似乎无法调停。 <br /><br /><strong>国外的第三方参与模式</strong> <br /><br />医院信息化的模式在国外却大不相同，笔者所研究到的国外医院信息化过程几乎都有信息化咨询这一角色的参与，这几乎成为了一种医院信息化过程的常规做法。 <br /><br />根据美国2004年HIMSS大会的数据，国外医院信息化的巨大投资主要花费在人力费用上，一般系统建设的费用分配比例是软件:硬件:人员培训和咨询费用=1:1:1。 <br /><br />而我国医院HIS建设费用主要花在硬件投资上，大约占总费用的80～90%以上，而且几乎不存在咨询服务的角色。 <br /><br />在去年，英国国家卫生体系NHS的一系列IT投资中，东部英格兰的区域卫生信息化项目投资9亿多英镑，东北部英格兰区域卫生信息系统投资10.99亿英镑，由埃森哲公司负责设计、建设和管理连接当地所有NHS下属医疗机构的信息化平台，整个项目周期达十年之久。 <br /><br />埃森哲将软硬件的专业实施又分别外包给英国电讯，微软和ISOFT几家公司完成。当然，这是一种将信息化建设整体包给咨询公司的例子，更多的做法还是在医院信息化规划、招投标、实施和应用阶段三方参与：医院作为甲方客户；软硬件系统提供商作为乙方；以及协助客户进行IT规划和实施监理的第三方IT咨询机构。 <br /><br /><strong>IT咨询在医院信息化建设中的六大价值</strong> <br /><br />通过近年来对多家医院信息化项目的研究结果来看，单靠用户和厂商这种甲乙双方的合同协议是不够的。 <br /><br />国内外的成功经验表明，委托专业的第三方咨询机构，对医院信息化全过程进行科学、有效的指导管理，可以起到降低信息化建设风险、控制建设经费、保证进度和质量的作用。 <br /><br />IT咨询到底对国内医院信息化建设过程提供什么样的帮助，我们以下六个角度进行分析。 <br /><br /><strong>降低风险、成本、提高成功率</strong> <br /><br />医院管理决策层、医疗卫生主管单位对于信息化的认识一般都存在差距。通常是两种趋向，悲观者一般认为信息化不能够给医院经营带来效益，看不到信息技术给医院管理和医疗服务的帮助，因此不愿意给信息技术投资。 <br /><br />另一类领导者则信息化过于乐观，认为信息化能够主动改变医院管理现状，解决医院的一切问题。而通过咨询顾问对于领导的访谈，我们可以更清晰地了解医院领导层的信息化期望。 <br /><br />采用技术交流会和专家培训等方式可以帮助领导对信息化目标有一个清醒的认识，对自身需求更加准确地把握。 <br /><br />由于专业的IT咨询公司拥有医院信息化的知识、经验，了解行业发展趋势，能够提供业内信息化项目中的最佳实践，能为医院用户提供有针对性地信息化规划建议。 <br /><br />他们可以通过总体规划，确定医院信息化总体框架，以及医院未来一段时间内（通常是三到五年）实施信息化的行动指南。避免了用户以往实施信息化“摸着石头过河”的局面，降低了企业实施信息化过程中的“误试成本”。 <br /><br />同时，第三方咨询公司的介入，还可以降低企业信息化的选型成本、机会成本和信息集成成本。 <br /><br /><strong>更加有效推动管理变革</strong> <br /><br />医院信息化主管通常都有这样的经验，推动信息化建设的过程不是单纯的技术问题，更重要的是推动内部的管理变革，而这恰恰是CIO们难以逾越的信息化内阻。 <br /><br />有人精辟地总结到：我们有21世纪的网络、90年代的软件，但是只有80年代的应用、70年代的管理。 <br /><br />在企业内部推动改革就像“一个坐在凳子上的人很难把自己搬起来”一样。作为内部员工，也很难要求他在判断时，完全摒弃个人感情色彩，在所有敏感问题上都能做到直言不讳。 <br /><br />因此，医院决策层需要外来者客观公正的观点。当就重大事项进行决策时，往往需要从中立、客观的角度来评估相关事宜。此时此刻，管理咨询公司作为外来者，所提供的建议往往比来自内部的意件更加客观公正，更加具有说服力。 <br /><br />此外，通过顾问与医院内部相关人员的广泛沟通，高层管理人员也可以全面了解内部的不同意见，并通过顾问的沟通来尽可能达成共识，为方案的最终落实和执行奠定基础。 <br /><br /><strong>解决信息不对称问题</strong> <br /><br />医院信息化需要大量的专业知识，主要包括信息技术、医院管理以及医疗工作的常识等。其中信息技术包括软件、硬件、网络、IT项目管理等等诸多复杂的专业知识，医院管理又涵盖医院流程再造、人力资源管理、物资管理、绩效管理、财务管理等领域。 <br /><br />这些专业知识对于以医疗服务为主要业务的医院来说门槛很高。医院信息化过程中，厂商与医院很容易形成信息不对称状态。 <br /><br />举一个很明显的例子，我们看到很多医院也在开展信息化前制定了一些规划，但遗憾的是这些规划的商业理念实际上只是一个计划。有些招标文件甚至只是厂商产品介绍的翻版，并没有结合医院的实际需要，没有多大的价值。 <br /><br />一般来说，医院内部通常不具备所需要的人才和相关的组织经验，内部管理人员在日常工作中不会有太多的机会接触外界的全新概念。而专业咨询公司出于市场竞争的考虑，始终关注科技和管理领域最前沿的变化。 <br /><br />通过引入IT咨询，实际上也就是帮助医院减少了这种信息不对称，同时对内部人员进行了一次培训，使他们有机会接触当前医院管理的先进手段。 <br /><br /><strong>解决人才需求压力</strong> <br /><br />医院信息化过程的人力资源资源的需求的特点如下图所示： <br /><br /><img src="http://media.ccidnet.com/media/ccu/img/675/03801t01.jpg" border="0" onclick="javascript:window.open(this.src);" alt="" style="CURSOR: pointer" onload="javascript:if(this.width>screen.width-500)this.style.width=screen.width-500;" /> <br /><br />在图中所示A阶段是医院信息化规划、招投标和实施阶段，在此阶段工作量大，对人员素质要求高，是人才的需求高峰阶段。 <br /><br />在B阶段，即信息系统使用阶段，可以通过部分信息系统维护业务外包，采用业内成熟信息中心管理模式(ITIL方法)等手段，将信息中心的工作量有效分解，这个时期对于人力资源的重要需求是信息管理人员，工作内容主要是数据分析和决策支持工作。 <br /><br />如果在医院信息化工作过程由医院方面完全承担，那么医院将为满足前期工作需求，所招聘的高素质、同时也是高价格人员在后期将有被闲置的可能，对于医院和人才来说都是很大的损失。 <br /><br />医院信息化所需要的咨询服务，包括战略规划、流程改进和信息化实施等，一般都是阶段性的，一旦完成就不必在短期内再作重大改变。 <br /><br />这样，引入咨询服务就比始终保有一支自己的队伍要经济得多，既可以将固定费用(内部职工工资)转变为可变费用(项目实施费用)。又能释放占用资源、精简队伍，使医院集中力量进行核心医疗服务业务的发展。 <br /><br /><strong>咨询过程也是有效的知识转移过程</strong> <br /><br />信息化咨询服务的过程实际上是知识转移的过程，目前医院中十分缺乏既懂管理，又懂信息化的复合人才。在咨询的过程中通过培训、交流、调研等多种手段，帮助医院的管理人员树立信息化意识，培训医院信息化的人才。 <br /><br />咨询项目过程中，顾问一定要使用一些实用有效的管理工具和分析方法。这些工具和方法，大到对企业战略的问题的分析工具，如五力分析模型；小到如何组织好一次小的讨论会，如头脑风暴会、演绎归纳法等等。 <br /><br />通过这些方法，可以迅速帮助顾问界定问题，分析问题，并提出问题的解决方案。在一个咨询项目之后，顾问所使用的工具和方法对于医院管理者的管理水平的提升还是大有裨益的。 <br /><br />在咨询项目结束后，医院应该能够建立一个有一定经验和能力信息化项目团队。 <br /><br /><strong>有效调和医院与供应商之间的矛盾</strong> <br /><br />传统的信息系统实施就是一个公司、一个客户参与。在这个过程中可能出现很多矛盾，很多时候出了问题到底是谁家的责任很难说清。 <br /><br />有些时候由于医院方面负责人非常强势，软件厂商会迁就医院的需求，而乙方往往因为甲方需求变来变去，项目拖很长时间。 <br /><br />而对于医院来讲，用户提出的需求信息系统提供商满足不了，对信息系统提供商意见重重。另一方面，有时因为信息、能力不对称，信息系统提供商实施人员过于强施，对于甲方的合理需求置若罔闻，医院的感受是花了钱请了个爷爷。 <br /><br />这些问题一直是信息化项目中，甲乙两方纠缠不清的症结。引入第三方咨询则能很好地调和这其中的矛盾。 <br /><br /><strong>根据自身特点引入第三方咨询</strong> <br /><br />根据上面的分析，我们可以看到国内外信息化建设过程的主要差异。 <br /><br />医院信息化建设的健康发展迫切需要中立、第三方的咨询服务商来沟通、协调甲方、乙方关系，帮助医院进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护医院信息化投资，提高项目成功率。 <br /><br />这既是医院信息化咨询服务市场健康发展的需要，也是实现IT企业、咨询公司与用户企业三方共赢的必然选择。 <br /><br />在实际工作中，我们也应该认识到每家医院都有自身的特点，因此，CIO在分析引入咨询给自身信息化建设带来什么好处的时候，不应局限于以上几点。 <br /><br />举例来说，对于新建大型医院的信息化建设，要根据医院经营周期的特点来分阶段加大对信息化的投入，而不能一步到位，这样可减少因IT软硬件的发展升级而带来的前期投资浪费。对于这样的医院，在前期专业人员缺乏的情况下，医院筹建者聘请咨询公司协助分析医院的IT实施、投入计划就显得更加重要。 <br /><br />我们相信，任何一种商业模式，从尝试到成熟应用需要经历一段过程。也希望我国的医院领域的专家更多关注此领域的发展，促进我国医院信息化事业与国际接轨。 <br /><br />国外 <br /><br />根据美国2004年HIMSS大会的数据，国外医院信息化的巨大投资主要花费在人力费用上，一般系统建设的费用分配比例是软件:硬件:人员培训和咨询费用=1:1:1。 <br /><br />国内 <br /><br />而我国医院HIS建设费用主要花在硬件投资上，大约占总费用的80～90%以上，而且几乎不存在咨询服务的角色。 </td></tr></table> |
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发表于 2005-9-7 19:47:44