医疗管理咨询业：从布道到服务_中国医院院长_刘杰

张琨

医疗管理咨询业：从布道到服务_中国医院院长_刘杰_医师报_医师网
      首　页|新闻中心|政策解读|医院管理|人物访谈|环球视野|医学人文|电子期刊|服务商|理事会|网站服务
      首页 > 院长海外 > 海外 > 正文
医疗管理咨询业：从布道到服务作者：刘杰　 中国医院院长 2007-3-1 17:11:16 点击： 次
【大 中 小】 “新兴”的医疗管理咨询业正在步入发展期，在从初期的管理培训向咨询业务的深化过程中，管理咨询机构的角色也从管理布道者，力求向医院服务商转化
   
《中国医院院长》杂志曾在2006年的第1期以“医院管理布道者们”为主题对国内主要的医院管理培训业者进行过一次盘点。在那时，我们不仅预测医院管理培训已步入成熟期，还发现大多数的医院管理培训公司都开始涉足医院管理咨询的业务,
逐步将医院管理引向深入。
   
很显然，能够深入医院进行长期细致的调研，进而对医院管理现状进行诊断，制定出医院改进管理方案的管理咨询公司，其专业水准、管理水平、实战经验要胜出培训类管理机构一筹。更重要的是，他们的角色已不仅仅是管理布道者，而必须成为医院服务商。
变革引来咨询需求
   

民航总医院李松林院长，上任初就找到一家医院管理咨询机构，要求这个专业机构帮助规划出民航总医院的中长期发展战略。因接受过正规的医院管理培训，这位年轻的三甲医院院长清醒认识到，如果一个大医院长远发展规划缺位，没有科学决策机制，工作目标就无法落实到具体经营中，也将无法形成核心竞争力。现如今的民航总医院其医疗服务半径扩大了，医院收入也超过亿元，真正尝到了咨询服务的好处。
   
早期的医院管理培训确实起到了传道、授业的作用，熏陶出一批具有医院管理意识的领导者。而且，随着医疗改革的深入，越来越多的医院管理者开始主动寻找管理咨询服务，并对服务提出了多层级的需求。特别是从2006年起，相继出台的医改政策更是给医疗管理咨询市场培育了成长的土壤。
   
2006年9月14日，北京市委、市政府颁布出台了《关于加快发展社区卫生服务的意见》（以下简称《意见》），连同年初国务院发布的《关于发展城市社区卫生服务的指导意见》一起将基层卫生医疗改革推到了医疗管理风潮的浪尖。
   
身处北京的要实医疗管理咨询公司最先感受到了这股风潮，其总经理张驰手头就有一个找上门来的案例。一家地处北京近郊的中医综合性医院（二甲）在基层医改的新形势下必须做出抉择，习惯了按上级指令办事的医院管理者迫切需要咨询公司来帮助出谋划策。
   
张驰介绍，根据《意见》规定，二级医院要在区域卫生规划指导下，逐步向社区卫生服务中心、特色专科医院或以老年病、慢性病康复治疗为主的医院转型，部分综合服务能力较强的可以发展为区域医疗中心。北京市目前有122家公立二级医院，相当一部分面临着发展重心的转移。而从过往的调查来看，他们之间普遍缺乏竞争，自身的抗震能力很差。现如今，他们是下沉转型为社区服务中心，还是进行转型，无论选择哪条道路，对他们来说都不是一件小事。借助管理咨询公司的力量，会使他们的变革更理性、更富有成效，毫无疑问也能减少变革阵痛的程度。
   
针对二级医院转型问题，在2008年6月政府规定的执行期限之前，业界恐怕都将面对观望和争论相互交织的局面。张驰断言，2006年的社区卫生改革已给2007年的咨询工作埋下了伏笔。他也相信，北京市的做法应该代表着国家社区卫生改革的主要方向，而围绕改制转型所触及的管理咨询业务将会有长足进展。
咨询者务实求突破
   
在医院咨询业者从传道授业向咨询服务角色转变的过程中，其自身的业务纵深和团队组成决定了其市场的广度和深度。
   

以美国北岸医疗集团为强大后盾的北京富特凯尔投资咨询公司，在医疗咨询领域是以医院管理培训著称的，其投资咨询部总监胡少勇说：“我们希望通过管理培训切入这个领域，而最终目标则是找准几个医疗投资项目，深入到医疗机构内部，担当起管理咨询的任务。”
他坦言，目前国内真正意义的医院管理咨询公司很少，而就是有医院管理咨询业务的一些公司也仅将触角涉及到人力资源管理、医疗市场营销、文化品牌建立等医院外围管理，真正能切入医疗业务管理，并具有一定深度的咨询公司可谓凤毛麟角。
   
目前国内医疗咨询界主要有三种形式的管理咨询公司，一类为国际医疗管理机构，以北京富特凯尔投资咨询公司、北京华美康医院管理咨询有限公司为代表；一类是医学和卫生经济科研院所和医院管理行业研究者；第三类是由原大型公立医院的管理实践者为主干所组成的管理公司。
   

胡少勇分析管理咨询公司的组织结构时说：“每种类型的咨询公司都有自身的长处和不足。例如有些咨询公司内主要是由在公立医院从事管理的领导或退休人员组成，尽管他们有实践管理经验，但他们原有的管理氛围并不是完全市场化的，在实施咨询时，并不具有绝对优势。”
   
要实公司张驰总经理则认为，管理咨询顾问团队最好是由跨学科、多层次，并深入了解医疗行业的人士组成。因为在业务实践过程中，需要咨询顾问将先进的管理理念，用适当的方式翻译给客户，而医生这个职业团体有自己独特的接受新事物的方式。曾经做过医生的张驰发现，相较于一些来自于专业咨询行业的顾问，他更容易同客户沟通，他的想法也更容易被客户接受。
   
对于富特凯尔投资公司来说，他们的大部分客户是来自非医疗领域的私人投资，这决定了他们对市场化竞争和盈利性目标有更为清晰的认识。胡少勇说：“咨询不是为医院做个规划和市场定位那么简单，要求咨询顾问要为项目负责，所以我们接手投资项目之初，会十分关注项目的盈利性。”但是，他也强调，私人投资往往对医疗卫生行业认识不足，投资回报值期望过高。尤其是做大型综合性医院，至少十年时间，只有当医院业务量到一定程度，才会有投资回报。
   
目前，富特凯尔以医疗投资业务为主，他们根据业务种类，为投资者设计投资组合。与此同时，也将国外的新医疗管理理念输入进项目中去。胡少勇说：“我们每个项目，都会打包一些新理念，例如2003年就在国内最早推出了‘门诊手术中心’的概念。两年前还向业界推介了在美国已非常成熟的
‘老年公寓’这种将健康项目和地产项目相结合的投资方向。”
   
他认为，医疗管理咨询的概念是很宽泛的，管理咨询的范围也越来越广。传统的医院管理咨询的比重在整个美国医疗咨询项目中的比重已经低于50%。随着老龄化社会的临近，社区诊所、社区内小综合医院、社区慢性病防治、老年护理、围产期保健等健康管理机构会越来越多，医疗管理咨询的服务项目也会越加丰富。
咨询≠解决方案
   
许多寻求管理咨询的医院领导者，他们的初衷往往希望能借助短期的咨询服务，得到提升医院竞争力的一揽子解决方案。然而事实上，医疗管理咨询业务的开展一般要求咨询顾问与被咨询医院相应的业务人员共同组成项目组，对医院管理的某些层面进行管理改造，或对医院管理进行全面改造。在现代的管理咨询中，咨询顾问不仅要为医院管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助医院实施，而不仅仅是提供一个咨询报告。
   
许多咨询顾问反映，由于医院管理者对管理咨询认识的局限性，很大程度上影响了整体医疗管理咨询业向深度和广度的拓展，更不利于医院自身的管理改善。例如，在管理咨询的过程中，有些医院并不真正了解自己需要什么，不知道自己的特色在哪儿，不能根据自身特点提出明确的发展思路。在没有目标的情况下，医院的需求就会出现偏差。
   
面对现实存在的问题，北京要实医疗管理咨询公司开始与医疗机构共同实施战略思路梳理、发展方向的深入和再确认。在这一过程中，使得医院内外资源得到整合与匹配，这可能涉及到学科体系的重组与择优、人才体系的构建与培育、理念体系的熔炼与提升、管理体系的优化与增效、医疗服务体系的规范与再造等重要工作，实现医疗质量、服务品质及运营效率的提升。
   
张驰承认，涉及医疗业务的案例要少于医院经营管理的咨询，然而，专业学科建设与绩效体系管理将是今后一段时间的需求重点。
   
管理咨询顾问需要具备医院管理的某些专门领域的知识。例如，有些医院提出要细化考核机制，要求在医院各科室建立一套严格的分配体制。具体说，就是按照工作的占用时间、完成质量、风险性等，将不同岗位、不同工序列出不同的考核系数，最后根据这些系数，确定每个人的最终收入水平。这套考核机制的制定不仅需要咨询顾问透彻理解医院绩效体系管理的方方面面，还将考验他们对医疗流程的掌握情况。
   
另一方面，张驰还特别强调，医院在实施管理项目前后，要密切关注内部职工的接受程度和心态，因为这些要素将直接影响他们的执行力，最终会导致项目的成败。在上文提到的北京近郊的二级中医综合性医院改制的案例，要实就深入医院内部，了解到了职工们的真实想法。他们发现，医院高年资医生强烈要求医院转型为特色专科医院，如果下沉为社区医疗中心，他们就誓言离开。而低年资医生更倾向于走社区，他们觉得社区医疗是国家投入，心里更塌实，而且因为年纪轻，他们也更容易转为全科医生。
   
掌握了职工心态再结合全面的基础调研和区域市场调研，并从其品牌优势、技术优势、目标人群、医疗服务特征和服务半径等方面做好分析。最终，要实建议医院目前集中更多的精力打造特色专科，推出中医绿色专科的品牌，完善内部的绩效体系管理，积极培养低年资医师的技术实力，形成区域竞争优势，及早出手，迎接变革挑战。此方案得到医院管理层的充分认可，并在要实管理咨询公司的辅助下稳步推进。
咨询需求三来源
   
医院管理咨询市场这一金矿的诞生来自于不断增长的市场需求，除去二三级医院转向社区的潜在需求增长，民营医院和外资投资领域也越来越急切地寻求医院管理咨询的帮助。
   

不可否认的是，医疗服务是一种特殊的消费品，它的专业性和技术性高、垄断性强，要求无误性与高质量。同时医疗卫生又是保障人们健康的重要行业，因此即使民营医疗机构也不能成为单纯追求经济利益的场所。从医院管理角度来看，民营医院除少数具有专业管理团队外，很大一部分机构还是粗放式、经验式管理处于统治地位，制度化建设不健全，管理随意性很大，这为其持续发展留下了隐患。
   
2006年末，第二届民营医院（诚信）发展论坛召开，给正处于风雨飘摇中的民营医院注入了生机。会上，九鼎医院管理机构首席顾问朱恒鑫教授期望推动民营医院从初级商业营销时代迈入科学规范营销时代。
   
他提出“一对一营销”理念，就是从确保医院可持续发展的特定战略出发，建立、巩固和发展与健康需求者及利益相关者（含患者与社会公众、政府机关、医学行业协会、学会、医院供应商等）之间良好的公共关系、营销关系和服务关系。通过医疗服务、互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自的目的与利益。
   

张驰坦言，民营医院现在最大的症结在管理上，在要实管理咨询公司所接手的民营医院咨询案例中，超过七成都面临重大管理问题，无论是战略层面还是执行层面。“我们能协助他们以真正务实为标准，以科学的战略策略为领引，并最终使其在质量、服务、费用等方面与公立医疗机构展开竞争，促使各类医疗机构以良好的性价比为其目标患者群体提供比较优质的服务。”张驰说。
   
另一方面，外国资本近年来在医疗领域非常活跃，不仅看好中国潜能巨大的医疗市场，还欲涉足与医疗健康相关的诸多领域。2006年9月6日，英国最大的私营医疗保险公司保柏（BUPA）宣布在北京设立代表处，两年后将在中国开办医疗保险业务，甚至医疗服务。在英国，保柏除了是商业保险的提供商，还经营着26家医院、290多家疗养院和50家健康评估中心。
   
实则，以保柏为代表的新一轮外商投融资热潮已然来到，但这一次他们更为谨慎、平实。保柏公司北京代表处首席代表保罗·葛莱森介绍说，“保柏公司进入中国后将重点在北京、上海、广州三个城市开展业务。在中国，我们绝不会把其他国家的经验照搬过来，而是要做非常详细的市场调查，了解我们应该从哪一个角度进入中国市场。”
   
同外商在投融资方面有过接触的张驰介绍说：“外资长期以来关注国内医疗市场，但是绝不会轻易出资。他需要了解中国的政策，在确信能够着陆中国医疗市场后才会有实际的运营举措，对投资回报有明确的评估之后才会去出资。在这个过程中，他们需要能同国内的管理咨询公司进行密切合作。”
   
2006年可以看到医院管理咨询业更趋务实，而且，许多指向可持续发展的迹象更加清晰地显现出来。有理由确信，医院管理咨询业的整体实力的增强将对我国医疗卫生事业的良性发展起到推波助澜的作用。