[转]CIO心得:从医生到CIO 副院长推行信息化经历

ironstone

来源：http://www.226e.net/article/11/Article47342_1.htm  

北京市第二医院的信息系统核心在变，安宇自己的角色也在变，他从一个医生—信息系统的使用者，完全转变成一个CIO—系统的参与者和建设者。
　　走进北京市第二医院的红色住院部新楼，很容易被一些“不太一样”的设施所吸引。
　　约2.6米见宽的走廊，能并排通过好几辆轮椅;电梯内部的两面墙壁上分别设置了一高一低两套按钮，按钮上还有盲文触点;挂号、收费、取药的特需窗口高70多厘米，坐轮椅的患者也能和医生轻松交流;卫生间的每一个隔间里都安装了紧急呼叫按钮，轻轻一按，同楼层的报警器就呼叫起来：“XX号卫生间紧急呼叫，XX号卫生间紧急呼叫……”
　　我国社会的老龄化程度日益加深，养老问题的社会化成为必然趋势。北京市政府为老百姓所做的60件实事中，在几个核心城区各建一个老年医院就赫然在列。按照西城区区域卫生规划，北京市第二医院承担起西城区老年医院的职责。
　　2004年，第二医院新的住院大楼落成，其中不仅为老年人的“就诊全程无障碍”进行特殊设计，信息系统的升级换代也作为重点，被纳入到新院的整体建设规划之中。
　　爱琢磨的医生和转行的护士
　　1996年，大学毕业来到第二医院的安宇还是一名呼吸科的医生，那时候，他甚至没接触过计算机。但他平时就喜欢琢磨，比如如何改进医生的工作流程，如何更好地服务于病人。当时，他还以医院提出的“以病人为中心”的口号为主题，写了一篇短文，这得到了同事的共鸣，也引起了领导的注意。
　　领导发现安宇很有想法，就提出让他到医务科来锻炼一下，从事医疗管理的工作。那是1999年。科长和办公室主任跟他说：“安宇，计算机这一套你得熟，以后这可是办公必须掌握的技能。” 暗自紧张的他就在业余时间报了个办公自动化的学习班，虽说学的都是现在看来十分基础的知识，但这也开启了他的信息化管理之门。
　　第二医院的信息化建设早在1997年就开始了，但当时只涵盖挂号、收费、取药等功能，说到底还是以计费结算功能为核心，并不涉及医疗。而且，那时医院里没有IT人员，女护士张玉娟就凭着一股子热情和兴趣，把这个让她头皮发麻的活儿揽了下来，没想到，在这个仅有一人的信息中心，她一干就是10年。
　　一张白纸的张玉娟自学了电脑知识、打字，甚至C语言。西城区卫生系统的特点是：一个二级医院带好几个社区卫生服务中心，刚建成的系统信息运转经常出现问题，她就全靠“腿儿”。不管是三伏还是三暑，这个娇小的“改行女护士”都自己满大街地跑，连怀孕那阵也不例外。
　　直到2005年安宇上任时，信息中心还只有张玉娟一个人。
　　从最初的以费用结算，到现在以临床和医生的就诊过程，HIS(Hospital information System，医疗信息系统)的核心在转换，安宇自己的角色也在变，他从一个医生——信息系统的使用者，变成了CIO——系统的参与者和建设者。
　　“没有计算机背景，要想深入地管理还是有点力不从心。”所以安宇一直不敢懈怠对知识的更新。医院是知识密集型单位，图书馆又是大家获取知识的主要场所，但纸质图书占用空间大，更新速度慢，渐渐无法满足职工的需要。
　　安宇意识到这一点，决定利用医院内部计算机网络，启用数字图书馆系统。现在，医生与护士能随时在工作站浏览文献，好评不绝于耳。
　　沟通的“花招”
　　2007年12月28日，住院医生工作站正式上线。因为自己出身医生，安宇十分了解医护人员角色本身的需求。现在，IT部门每天都要派出人员参加一个病区的医生护士交接班工作，到一线收集问题。
　　说到新系统开发和上线时，和业务人员发生矛盾这样惯常的事，安宇宽厚地笑了：“这是肯定会有的。每个人的角色不同，看问题的角度自然不一样。”按照传统流程，门诊医生只需要开处方，根本不用操心要用几个注射器和针头，这些都是护士的活儿。上了门诊医生工作站之后，这些耗材在开处方时都需要标清，医生的相对任务量看起来就增大了。医生自然不乐意：“这不是我的活儿，我不干。”
　　安宇就耍点“小花招”，晓之以理：“其实你们的绝对工作量并没有变化，以前要用笔来开处方，现在开药都是设定好的套餐，只需要点击按钮，几只注射器几个针头就一目了然，反而更轻松了。”

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他说，医疗发展的趋势使得医务人员和病人接触越来越少，医生的治疗检查工作很大部分交给了机器，病人大多数时间是在被机器服务，而不是被人服务。而有了工作站，医护人员就能减少书写等事务性工作，腾出更多时间和病人沟通，改进服务。比如医生开完药，当场就可以告诉病人费用几何，还可以根据病人的经济状况调整用药，这在以前是做不到的。

　　医生也有主动对系统提出需求的时候，按传统流程，病人入院之后想查询上次住院的资料，需要到病案室履行借阅手续，才能借出以前的病历。现在在医生工作站里，只要输入病历号就能查询病人以前的所有病历，既往病例查询这一项功能就是由医生提出的需求。

　　“我这儿有个问题，你能不能给我解释一下，解释不了的话能不能解决一下。”这是医护人员经常挂在嘴边的一句话。

　　一开始，医务人员的计算机水平参差不齐，信息中心的IT人员就协助开发系统的工程师普及基础知识和业务流程，并当堂考试。压力之下，医院全员职工掀起了学习计算机的热潮，许多老同志都是从两只食指的“二指禅”打字开始学起。平时他们还利用下班时间，在搭好的模拟环境下，请所有的职能科室人员都扮演病人，以病案室里调出的实际病例进行演习。

　　2007年11月10日，门诊信息系统上线，当天，外包商的几名工程师在旁边保驾，院领导也在大厅里盯着，一有问题立刻解决。虽然已进行过多次培训，医生的操作速度还是让人着急，病人也在旁边嘀咕：“大夫太不熟悉了，都用俩指头敲键盘。”

　　安宇说，所幸，当天没有出现任何纰漏，系统顺利上线了。这也得益于早在半年多之前就开展的大量模拟演练。

　　记者手记

　　走出医院的大门，我在想，一个人的成功看似是种偶然，其实更是种必然。套用时下一句流行语，那就是——性格决定命运。在三十出头的年纪当上副院长，安宇的确有他的过人之处。

　　细心，是我与他短短几次接触之后留下的最深刻印象。由于第二医院搬了新址，最初联系之后，我向安宇确认第二医院的地址，他发来长长的一条短信，分别详细地说明了坐车和开车以及由南向北和由北向南的路线。对一个素未谋面的记者，很少有被采访的CIO如此体贴入微。

　　循着路线找到办公楼，却怎么也没看到副院长办公室。来回逡巡了几圈之后，我看到一间敞着门的“工会”办公室，就贸然地向里面坐着的一位戴眼镜的年轻人打听起来。让我大跌眼镜的是，这个看起来文质彬彬年轻人竟然就是我要采访的对象——安宇。

　　采访过后，他带着我在医院里到处转悠，向我介绍第二医院的特色设施。所到之处，他同每个医生护士都和颜悦色地打招呼，甚至给病人引路，关切地询问其状况。站在他旁边的我也如沐春风，不禁在想，和这样一位领导共事，他的下属应该是很幸福的吧。

　　如果说这些无不吐露着安宇的内在性格和人格魅力的话，那么后来发生的事就更向我说明了，他的人品和性格对他的职业生涯起着怎样的作用。

　　采访前，我发给了安宇一份采访提纲，仅就我对第二医院的了解向他提出了一些问题。这只是我们的工作流程之一。采访时海阔天空的聊天并没有拘泥于那几个问题，结束时，安宇说，这些问题有的没有谈到，回头我再发一份回答给你。这通常是一句客气的话，我并没有在意。

　　晚上，一份长达4000多字的详细回复竟然真的发到了我的邮箱里。不知该怎么形容我当时的心情，我一直觉得工作和生活是分开的，工作中更多的调用理性思维，可这一刻，安宇真的让我觉得感动。

　　采访他是我的工作，而他的配合却纯粹是因为他的细致、善良和赤诚。这些无法言说的闪光点在我的心里久久挥之不去。

　　安宇自述

　　IT的嵌入给我们带来了对管理的审视，由于信息化建设涉及到医院业务流程的方方面面，使得我们有这样一个机会对既往的管理工作进行系统的梳理，这个梳理过程就是一个去伪存真的过程，不切合实际的管理过程遭到淘汰，合理的流程通过信息系统固化下来。信息化促进了医院业务管理的标准化，使随意管理向标准化管理迈进。

　　我认为从事医院信息化建设，至少需要三种能力，一种素质：能力一是对业务的理解和表达能力，包括对信息技术的理解以及其为之服务的业务的理解;能力二是沟通和组织协调能力;能力三是在一定高度上对事物的把握和谋划能力;最需要强调的素质是服务意识。

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信息技术在实际工作中更多的是一种工具性的存在。尤其对于某些“机械性”的业务处理过程，计算机比人工快、准、不出错。让计算机“代劳”人的工作，前提是计算机得知道怎样做，计算机知道怎么做的前提是，我们得能够用语言把这个业务流程表达出来，表达出来后还得翻译成计算机听得懂的语言。

　　语言的翻译应该是信息系统开发人员的事，但关于系统流程需求的获取却是医院信息工作者的任务。因此，医院信息工作者要么能够直接表达业务需求，要么能够组织能表达的人把它表达出来。

　　这听起来简单，实际上并不简单。事实上，在传统的工作流程中我们允许存在大量的模糊地带，人工处理时无需固化，只需根据实际情况灵活机动，并不影响业务的连续。但计算机是“死心眼儿”，它说一是一，说二是二，不允许模棱两可、左右逢源。

　　比如传统的医嘱处理中有一项叫“长期备用医嘱”，这种医嘱是大夫开出在特定的情况下才执行的医嘱(如“阿司匹林500mg 口服 必要时”)，计算机就无法自动处理这样的医嘱;又如常规门诊流程是先交费再取药，而某些特殊情况必须先取药进行治疗，如果没有备用措施，就会造成流程走不下去。

　　医院的业务流程中这样的例子有很多。因此对业务过程的充分了解、充分理解和充分表达，是好的信息化建设必须先行做到的。而做到这些，就需要较强的业务理解和表达能力。

　　但是，一个人能力再强，也不可能精通所有的业务，这时就需要沟通和组织协调了。我们得把信息建设的思路和特点让精通业务的人明白，想办法让业务人员自己完成这种表达。计算机处理业务的特点和人工不同，要想利用计算机的高效率，有时候人还得做出某种适应和牺牲。让机构内不同的业务部门都来配合信息化建设，还得因为信息化建设做出某种必需的改变，这个过程显然需要高度的沟通和组织协调能力，还得在组织内被赋予一定的权威。

　　信息化系统往往牵涉面广，牵涉程度深，涉及到的中间地带多，相关关系复杂，所谓牵一发而动全身。所以规划之初，要考虑到尽可能多的因素，站在任何一个相关部门和工作者的角度审视整个规划，确保做到万无一失，尽可能避免推倒重来。这有点像建筑规划，设计之初必需考虑到以后的各种功能，诸如取暖、照明、网络布线、通风、防水、避雷、防震等。一个环节没有考虑到，将会给以后带来难以估量的影响。

　　谈到服务的素质，信息系统作为一种工具，永远是服务于核心业务的。虽然信息系统发展和作用发挥到一定程度时，就好比整个组织的心脏，各项业务都会对其形成依赖，但这种依赖只是相对的，没有工具业务照样能独立发展，只是发展得慢点儿而已。因此，信息化建设人员必需要有服务意识，服务做好了沟通做好了，系统和业务会共同发展完善。

　　需要指出的是，信息技术业务能力和其服务的其它业务的理解能力当然是越强越好，但是这种能力不够强时，良好的沟通意识、服务意识和组织协调是可以弥补的，因为我们可以动员比我们能力更强的人帮我们实现意图。从这个意义上讲，医院信息化建设人员的工作更多意义上是一种管理工作而不是纯业务工作。

　　我本人并不具备专业的计算机技术背景，本院从引入信息系统至今十余载，大部分时间系统的运维也并不是由专业的计算机背景的人员来实施的，但仍能一路走来，充分说明了这一点。

tangshanren

好帖，挺实际。期待更多这样的帖子。