[转]画皮SAP-世界最大软件公司的中国真相

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http://news.ccw.com.cn/it/htm2009/20090803_807085.shtml

你知道SAP吗？哦，知道，满大街都是嘛，S-P-A，SPA。做出上述回答的是一个普通的消费者。这就是SAP在中国的现状: 它不像微软、IBM 那样在大众中拥有“准确”的品牌认知度。但在IT业内，它又拥有丝毫不逊于前者的广泛认可度，提起SAP，人们肃然起敬。
在CIO那里，你可以听到不同的人向你重复相同的话，“世界500强企业中80%都是SAP的客户”，“SAP的ERP是世界级的管理软件”。异口同声的说辞，让你不得不佩服SAP宣传的力量。光环如此耀眼，以至于很多花费了上千万元甚至数亿元来实施My SAP的中国用户都不愿意承认软件的实际应用并不成功，尽管私底下他们经常抱怨、后悔，甚至准备投诉。
在SAP中国，内部的剧烈调整从未停止过。从2007年开始，在短短的两年时间里，SAP中国经历了西曼离职、李文俐离职、张烈生上任等数次重大的人事调整，发生过沸沸扬扬的张雪峰、蔡建明和王纹3位副总裁被迫“离职”的事件; 神华、中煤、中冶等一批客户被抢走，业绩增长也达不到预期，“说人心涣散一点都不过分。”一位不愿透露姓名的内部人士表示。
但这并未让SAP在用户心中走下神坛。管理软件实施过程中的多方博弈，使得失败案例的影响降到最低。即使在内部管理如此剧烈的调整下，SAP中国的业绩并没有出现大面积滑坡。
一方面，包括行业中最有影响力的标杆企业在内的用户从未停止过抱怨; 另一方面，竞争对手、分析师、用户又纷纷坦承，SAP的产品确实非常好。这个悖论的背后，真相何在？撕下美丽的“画皮”，SAP中国到底是什么模样？
用户之灾
SAP中国有一份长长的客户名单，经常有一些客户在媒体上大谈SAP的应用如何成功。不为人知的是，用SAP用得很痛苦的企业名单也有很长，只是这些信息都没有被公开。
比如长虹。它在SAP实施“灯塔计划”时购买了SAP R/3，累计投资5000多万元人民币，结果却差强人意。2003年初，一位如今就职于某咨询公司的人拜访了长虹的IT部长，听到的事实让他大吃一惊: 零部件的库存准确率只有60%，产成品准确率只有25%，系统的作用仅仅是打打单据，该采购什么、生产什么，还得相关人员到仓库去清点。
这能叫做成功吗？
媒体上一边倒的赞美之声，吸引了更多客户慕名采用SAP。如今的SAP已经不是1995年刚进入中国市场时的那个毛头小子了，越来越多的中国客户主动打800电话、希望购买SAP的软件。
如果知道了一些老客户使用SAP软件的真实体验，还会有那么多客户争先恐后地选择SAP吗？
把客户“骗”到手
2001年，时任SAP联合CEO的孔翰宁第一次来到中国，参加了SAP与中石化的签约仪式。这是SAP在中国获得的第一个大型国企的单子，金额高达两亿美元。2005年，SAP签约中石油，媒体上曝出的项目合同额为1.5亿美元。近日，在网上一篇《国家电网SAP烂尾悬疑》的文章中称，SAP中标国家电网的项目金额达到20亿元人民币。
果然是天价。但是，SAP真的是这么贵吗？
“业内一直认为SAP贵，这是误解，其实它打完折后很便宜。同样的产品卖100万元还是1000万元，取决于客户的商务谈判能力，销售人员完全可以在License数量和折扣上做文章。”在某SAP实施公司任职的A先生说。
A先生曾经在一个月内先后两次作为专家参加SAP的项目评标，一个是江南的某大型客户，只买了几个License，100多万元; 一个是内蒙偏远地区的客户，同样一套产品卖了1000多万元，“但这家客户的规模远不如江南那家客户大，这不是蒙客户吗？”A先生反问道。
SAP以License作为基本的报价单位，比如一个License8000美元，约6万元人民币。License的价格×其数量，就是客户最终需要付出的软件费用。然而，客户购买的License数量、所获得的价格折扣却大有文章可做。碰到那些不太懂的客户，SAP就能卖出远超过用户实际需要的License，可谓漫天要价。到了有Oracle参与竞标的场合，或者客户比较懂行的时候，SAP的报价就会相对低一些。有时候甚至为了压低报价，明明客户需要100个License，SAP却说20个就够用了，从而以低价赢得了客户。然而，SAP有很严格的查证制度，SAP有权每年到用户的系统里检查，并根据系统检查到的实际用户数量收费。这样，即便客户最初以较低的价格签了合同，为了满足实际使用的需要，也不得不为多出来的用户数买单。
折扣上的伸缩性就更大了。记者询问过的几家用户都未透露具体的合同金额。A先生表示，低的折扣大约在3.5折～4.4折之间，一些不了解情况的客户可能会以7.8折甚至全价购买，“会买不会买，价格差别为数十倍。”另一位曾经服务于Oracle、做过SAP实施顾问的B先生表示，孔翰宁来华时曾经为抢夺客户开出了0.2折的超低折扣。
那么，SAP如何掌握不同行业、不同企业的折扣尺度呢？据SAP在水泥行业的一个标杆用户介绍，SAP着重考察这家企业所在行业的吸引力，以及这个企业本身的成长性。如果便于SAP进入、占领这个行业，SAP可能会承诺非常低的折扣，以便树立标杆用户。如果企业有非常好的发展前景，未来使用的License数量将不断增加，对SAP的吸引力就更大了。但这么低的折扣，SAP还能赚到钱吗？

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霸王条款“套牢”用户

其实，用户上SAP一般要支付3部分费用，第一部分是License费用，数量越多、总额越大; 第二部分是升级费用，也叫服务费用，按照合同确定的软件产品总额的一定比例收取，只要你还在使用SAP软件，就要支付这个费用; 第三部分是实施费用，一般由SAP的合作伙伴获得。

“SAP所做的生意其实是稳赚不赔的。当企业变大时，用户数就会从10个增加到20个，License越多，升级费用越多，除非用户不用SAP提供升级。”曾经在SAP担任中级管理人员的C先生表示。

服务费是一笔非常昂贵的支出。1992年，SAP尚未进入中国时，上海机床厂就在世界银行的支持下花费200万美元购买了SAP软件，按照当时17%的服务费率，每年上海机床厂要缴纳30多万美元。然而，当时SAP软件甚至不能满足中国财务制度的要求，与中国企业的实际需求差别太大，只有库存模块在使用。上个世纪90年代末期，企业的经营遇到了一些困难，无力支付每年30多万美元的服务费，2006年，上海机床厂不得不选择国内的用友软件。

在第二次选择ERP软件时，上海机床厂的判断标准务实了很多。上海机床厂的相关人士表示: “管理软件不是用一两年，而是要用一二十年，企业必须考虑软件的长期使用问题。企业上系统时一般都是钱比较多的时候。”在他看来，一旦企业发展陷入困境，很可能用不起SAP这么昂贵的软件。

因此，记者采访中听到了很多用户善意的提醒。华中地区一位SAP用户的信息技术部负责人D先生提醒企业用SAP时一定要慎重，他建议用户选择SAP前一定要思考几个问题: 企业用SAP要解决什么问题？一旦用SAP会用到哪些模块？用户数有多少？每年大约要交多少升级费用？

在合同中，SAP注明，交完一个完整年度和一个不完整年度的升级费后，用户可以自行决定是否继续购买服务。比如9月签订的合同，10～12月这部分就是不完整年度，接下来的一年服务费也必须要交，之后用户才能自由选择。用户可以获得的服务包括: “发布和版本的交付、校正版本和软件修补包的远程提供、电话咨询、远程支持/最新情报、SAP的联机服务、SAP EarlyWatch Alert，以及SAP Solution Manager。”如果不购买服务，用户打SAP 的800电话就没有响应，SAP也不再为用户提供升级、新技术新应用的交流等增值服务。

这意味着用户需要自己拥有一支了解SAP产品以及公司业务的技术团队。而SAP产品的复杂性导致技术人员很难掌握SAP产品的内核，人才培养很困难，即便培养出来了，SAP实施顾问的高收入又诱惑了这些人员的流失，导致很多用户不得不依赖于SAP的服务。

同时，不购买SAP的服务还有更加严重的后果。

记者获得了一封企业写给深圳市企业信息化协会的投诉信件，信中指出，2008年SAP单方面更改服务协议，增加了很多用户并不需要的服务，同时把服务费比例从17%涨到22%。“如果不购买SAP的服务就会存在明显的风险。”投诉者愤怒地表示。不购买SAP的服务，用户无法获取服务器迁移时所需安装的KEY，这将导致现有服务器报废后，系统无法使用。同时，用户无法再申请对系统的更改权限，有可能导致系统不能满足业务的需要。

正是SAP强势提高服务费的行为，使深圳多家SAP用户重新考虑自身利益的保护问题，并仔细研究了与SAP签订的合同条款。SAP的用户一般与SAP北京签软件协议，在SAP认为合规的前提下，该协议是永久性的。另外，用户一般也会与SAP上海签订服务协议，按比例缴纳服务费。

“软件协议和服务协议中存在明显有失公平的条款。”用户研究合同后得出了这样的结论。

比如，软件许可的永久使用权问题。根据合同规定，一旦SAP通知被许可方严重违反软件协议的任何条款30天后，SAP可以单方面终止软件协议。软件协议终止以后，被许可方及其关联公司应当立即停止对软件、文档、第三方数据库和其他SAP专有信息的使用，并且应当从所有电脑硬件及存储载体中永久性地删除/消除这些内容。在任何终止之后的10日内，被许可方应当将所有形式的SAP专有信息的全部副本交给SAP（妥善包装并确保以安全交付），费用由被许可方承担，或者根据SAP的要求将其销毁。协议还规定，任何情况下的协议终止，被许可方均无权要求任何已支付款项的退还。

对于这项规定，用户认为，被许可方应该对已购买数量内的许可证拥有永久使用权。同时，不管服务协议是否终止，被许可方应该永久拥有迁移服务器和变更系统的权利，这些权利必须在协议中得到明确的规定和保护。

“即使交纳了维护费，SAP也不能提供让客户满意的服务，我们要求SAP提供与收费相符的服务。”用户这样投诉。用户希望SAP增设顾问服务热线，在线解决用户在使用中遇到的问题; 提供顾问定期巡检、顾问回访服务; 要求增加中国本地化的服务中心; 允许用中文描述提交的问题等。可见SAP的服务有多么不“本地化”。

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实施风险转给伙伴



三分软件，七分实施，十二分管理，说的就是ERP实施的重要性。用户花了不菲的价钱买了SAP软件后，还得支付昂贵的实施费，并承担质量难以保证的后果。

SAP软件的实施是由合作伙伴负责的。用户与SAP签署的是软件购买协议，SAP对软件产品的质量和升级负责。同时，用户还要与实施公司签署一份实施协议，由实施公司对用户的实际使用负责。IBM、HP、埃森哲、德勤、毕博、汉普、神州数码等都是SAP的咨询合作伙伴，提供咨询服务、系统集成服务、评估、实施和持续发展服务，SAP在中国共有36家这样的伙伴。

国内一家SAP合作伙伴的资深ERP实施顾问告诉记者，一般软件与实施的费用比例至少在1: 1，高的可达1: 4。除了实施费用，还有定制开发费用、培训费用等。如果用户购买的是国外咨询公司的服务，费用又要比国内公司的价格高2～3倍。

实施复杂，与SAP本身产品的复杂性不无关系。SAP的My SAP产品通过复杂的参数表、层层定义来实现各种功能。系统可以通过6000 个“开关”设置，调整软件的业务流程。SAP软件的参数设置非常复杂，例如对采购定单下达的过程进行管理，SAP需要预先定义，先定义定单特征码，再定义相应的特征、分类、下达组、下达编码、下达标志、下达策略、工作流标志等，再通过一系列规则表值的设置，才能实现采购定单批准下达的过程。如果需要修改订单下达过程，用户必须从定单特征码开始修改。

SAP的参数设置实际上包括了软件的底层数据结构，功能较强，但实施非常复杂，不够灵活。如果企业的业务需要调整，就会涉及非常多的底层数据设置、参数和规则的调整，甚至可能影响已有的业务数据。

可是，中国的大多数企业还处在高速发展阶段，变化是常事，今天的成本中心明天可能成为利润中心，今天的事业部明天就有可能改成独立的法人公司。每一次改动都需要向实施公司支付额外的费用，实施成本当然居高不下。B先生介绍了一个案例，宗申摩托2000年选了SAP，当时它在不同的地方有几个工厂，每个工厂都有相同的生产内容，ERP实施到一半时，宗申摩托决定调整组织架构，把这些厂相同的生产功能抽取到一起。组织结构的变化使得软件实施不得不重头改过，最后这个项目拖了两年才勉强实现。

当然，无论是用户还是咨询公司，都不否认SAP的产品非常好，是实施公司和实施顾问水平的参差不齐导致了实施的失败。“很多实施公司仅仅因为与SAP关系好，所以接了实施的单子，还有很多顾问刚刚学到SAP软件的皮毛，就成为专家了，由这些所谓的专家去给客户实施，结果难以想象。”B先生表示。

D先生告诉记者，随着SAP的火爆和实施顾问的供不应求，一些人一旦做完大型企业的SAP项目、具有一定的项目经验后，就辞职出来参加独立顾问联盟。这些联盟内部经常会有用人信息，比如哪些公司有SAP项目、需要哪些模块的顾问等。一旦有相匹配的项目，联盟就会通知顾问。

记者也在网上看到了这样的独立顾问联盟的广告。比如由上海维贝信息咨询有限公司旗下网站SAP人才网发起的“SAP 自由顾问联盟”。当咨询公司想找自由顾问时，就会找到这个联盟; 联盟的每个成员都相当于一个合伙人，以期获得最大的经济收入。该网站不仅有几十条用人需求信息，还为成员提供劳动关系挂靠、办理社会保险等服务，成员甚至可以以上海维贝信息咨询有限公司的名义对外签订服务合同。

D先生说，独立顾问服务的售后保障差一些，但是实施费用会低很多，因为省去了公司提成这一环。但是，用户却面临了实施风险增加的危险，如果系统运行中出了什么问题，根本找不到人。

对于客户的这些反馈，SAP似乎并不在意。对他们来说，软件一上线，就能收回100%的合同金额，每年还有一笔服务费入账。至于用户实施和使用中碰到的问题，都是实施公司的事，所以SAP并不关注实施环节，只关注提升产品的质量。

计世资讯资深分析师曹开彬认为，这是SAP商业模式上的成功，即把风险降到最低、回报做到最大，同时，明确了SAP自身、合作伙伴不同的权责利。同时，实施不成功还有用户自身管理上存在的问题。从这个角度看，SAP并不应为实施失败负责。然而，用户不这么看。他们自然地把实施失败的责任归结到SAP头上，并认为SAP应该保证合作伙伴提供服务的质量，保证实施顾问的水平。

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光环的破灭



既然产品贵、实施贵，使用效果还不一定好，为什么有那么多中国企业前仆后继地投向SAP的怀抱呢？

内蒙伊泰信息技术部的负责人反问记者: “SAP已经是世界上最好的ERP软件公司了，如果我们实施SAP都不成功，那还有什么软件是我们可以成功实施的呢？”

虽然上海机床厂经历了从SAP到用友的转变，但上海机床厂所属的上海电气集团正在推广SAP，上海机床厂信息技术部的相关人士告诉记者，上海电气集团甚至没有选型就直接决定采用SAP，理由是，上海电气要做世界500强企业，而SAP服务于世界500强中80%的企业，不选SAP又选谁呢？

这就是很多企业不计成本、不顾企业实际、争相选择SAP的真实原因。曾服务于SAP中国公司的C先生痛心地表示，中国企业以为用了SAP就能跻身于世界500强，殊不知人家是先成为世界500强才用SAP软件的。当企业管理基础比较薄弱、与西方现代企业制度不匹配、管理复杂度没那么高、企业规模没那么大时，用SAP软件就好像从中关村开飞机到天安门广场一样，很浪费。

多次采访钢铁企业、对SAP有很深了解的一位同行表示，用SAP产品对提升企业形象有很大的帮助，这意味着公司达到了规模化、集团化，有一定的实力了。“如果两家企业的老板碰上了，相互一交流，一个用国产的ERP软件，一个用SAP的软件，差别会很大。”

因此，如今在咨询公司任职的B先生认为，有些企业用SAP就好像人买奢侈品一样，是用来充门面、显示身份与地位的。同时，这些人也存在一种心理假设，认为最贵的产品总不会出问题。事实上，企业应该选择最合适的软件产品，而不是最贵的。

2002年，SAP迎来了成立30周年的日子。这一年，一本名为《SAP德国造: 财富500强背后的管理大师》的书问世了。B先生对这本书印象颇深，因为此后他常常听到SAP的人在宣讲时称SAP是世界级的管理大师。他认为这些宣传误导了中国用户，“SAP这么有名，失败肯定是自己的问题，说失败就像自己打自己嘴巴一样，所以很少有用户公开承认自己实施SAP失败了。”

随着SAP在中国的名气越来越大、SAP中国的客户名单越来越长、其中不乏一些非常知名的企业，加上很少有客户公开表示实施SAP失败，这些都助长了SAP的正面形象。

如今，SAP定位于中小企业的产品Business One和定位于中端市场的All-in-one产品，傍着SAP这块牌子，也售价不菲。

B先生指出，B-one产品是SAP收购以色列软件开发商TopManager的产品集成后推出的，其实与SAP没什么关系，功能相当于中国售价几万元的管家婆软件，却也卖几十万元。当企业弄不清楚、以为SAP产品都很贵时，SAP就漫天要价，某公司选用Business One，最初SAP的报价高达200万元，在业内朋友的指点下，最后这家公司以80万元的价格签单了。B先生说，东莞很多企业花三四百万元上了Business One产品，还以为自己用的是昂贵的SAP R/3系统。

至于All-in-one，是SAP R/3产品的简化版，复杂度很高。虽然SAP号称产品里预置了很多功能，但还是需要做很多客户化的工作，用户上线测试发现很多功能实现不了时，就认为是实施公司服务不到位。如果进一步做更多的开发，用户需要付更多的钱。也就是说，用户花80万元买产品，结果却要花几百万元来实施，SAP把这个大包袱甩给了实施公司。最后，很多实施商只能收回一部分预付款，导致国内实施All-in-one的企业生存异常艰难。

“清华紫光把自己的All-in-one团队卖给了博彦科技; 联合安达有上千万元的应收账款收不回来，最后倒闭了; 高维信诚也在今年4月份被源讯收购了。那些国外大的咨询公司都不做All-in-one业务，怕公司会被拖垮。”B先生说。

在上了SAP这条船之后，用户始终处于弱势地位，从此再也没有强势过。而长期与用户在根本利益上形成对立局面的延续，使得SAP耀眼的光环逐渐消褪，乃至彻底破灭。

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撕下画皮



2007年5月，在SAP中国区总裁位置上坐了10年的西曼离开，成为SAP中国形势急转直下的转折点。此后两年，SAP中国纷争不断、人事斗争不止。来自新加坡、中国台湾、中国香港的职业经理人占据了大部分的高管位置，内地员工受到一定程度的排挤，人心涣散，也丢失了很多大单。

尽管现任SAP中国区总裁张烈生信心满满地在今年发布了“清晰”战略。但业内人士分析，SAP中国正在从以往的德国工程师式的文化，向急功近利的美式文化转变，违背了管理软件企业“团队稳定是重中之重”这一规律，而IBM出身的张烈生正在用卖硬件的思维去卖管理软件。

面对老牌竞争对手Oracle纵向整合、提供一体化解决方案的趋势，面对SaaS等新型软件应用方式的挑战，面对国内用友、金蝶、浪潮等管理软件厂商向中高端市场进军的现实情况，SAP在中国的未来着实堪忧。

西曼时代的辉煌与漏洞

几年前，网上出现了一篇爆料SAP黑幕的帖子，如今，无论是Google还是百度都已经找不到这篇原文，但是在Google的搜索结果中还能看到一些当年文章的原貌: “今年，业内人士都知道，SAP 两大区经理和几位大行业经理纷纷奔走于各大咨询公司（四大）、大跨国公司、SAP 咨询服务部以及SAP 的各超级大客户中，以SAP公司名义保荐一家今年新成立的龙象信益科技有限公司做SAP 的实施业务。龙象一共由５位投资人组成，平均各投30万: 现任SAP华东区总经理张雪峰,现任SAP华北区总经理展舸夫人李玮（从未从事SAP业务）， 现任SAP钢铁行业……”

这篇帖子反映的就是SAP中国内部管理混乱、管理层在外私开公司的真实情况，帖子中提到的张雪峰和展舸都在最近几年SAP的政治斗争中被迫离开了。业内人士一致认为，这些人的离开只是公司政治斗争的结果，并非这种不太规范的行为所导致的，但是，这些人之所以敢这么大胆地打着SAP的牌子做自己的生意，也是西曼默许的结果。

曾于2004年～2007年供职于SAP的C先生非常怀念西曼时代。他记忆最深的是西曼执行的典型的欧式文化，相信本地人，鼓励员工创新，放手让中国员工去做，同时和中国人打成一片，与员工形成了你中有我、我中有你的“哥们”关系。在SAP每年举办的合作伙伴会议上，西曼都会和每个员工喝一杯。

2008年7月被解职的SAP中国区副总裁张雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒体采访中，张雪峰表示，西曼给他的最大感觉是“灵活”。“西曼对文化的包容、对中国市场特点的把握都很优秀……他不是从德国或者欧洲的角度来看中国市场，在中国开始开拓市场的时候，他更关注每一个员工对本地文化的理解，而不是看重员工的业务能力，更不是看你是否具有欧洲公司背景。”

我们不知道西曼的“灵活”指的是什么，但是，从西曼的汉语非常好、口才非常好、在中国生活工作了十多年、比中国人还了解中国人做生意的方式等情况来看，西曼深谙在中国做生意的潜规则。

因此，西曼时代最大的特色，就是起用中国本地人，用本地人去开拓本地市场。《SAP德国造》一书指出，SAP在中国起用的基本都是内地本地的职业经理人，几乎没有来自中国台湾和中国香港的员工，这是早期SAP中国的很大特色。

C先生指出，在中国做生意一定要“搞好关系”，“要想在中国做成生意，一要产品好，二要品牌好，三还要两家企业的关系不错。什么叫关系不错？多喝两次酒就熟悉了，给回扣、请出国等也都是常用手段。”他指出，中国做生意非常认人，当他从SAP跳槽到一家国内软件企业后，原来一些选择SAP的客户也跟着选择了新的产品。

因此，跨国企业要在中国做生意，就必须适应中国做生意的方式。聪明的西曼默许了一些员工不太规范的行为。

服务于咨询公司的A先生了解到，在SAP中国区，总监一级的高层基本都有自己的公司，或者有比较熟悉的实施公司。从SAP只卖产品不做实施开始，这种现象就非常普遍。比如，几个在SAP 任职多年的员工离开SAP开了一家实施公司，同时还会有一两个合伙人仍然留在SAP，方便从SAP内部把项目转出去。还有一种形式，一些实施公司长期与SAP的某位高层接触，形成了较好的关系，这位高层就会把SAP的实施项目转包给这家公司，实施公司则以股份作为回报。

“SAP周围有上百家做项目实施的管理咨询公司，大部分公司都不是自己找销售线索，SAP打单时一般带1～2家关系好的咨询公司去跟客户接触，直接就把实施项目转包给这些公司了。实施的费用远高于购买软件的费用，这部分实施费用就进入了个人腰包。”A先生说。

华中地区某SAP客户信息技术部负责人表示，SAP推荐的实施公司他们不一定相信，可能有六七成出自公心，也有一些是出于私心。他们挑选实施公司时，一般看其实施成功率、在业界实施过哪些企业、有多少顾问、顾问的从业经验等。像这样自己有判断能力的客户还好说，大多数客户没有这个能力，SAP推荐谁就选择谁，很容易就被忽悠了。

业内人士相信，西曼对这些行为采取了事实上默许的态度，客观上助长了一些不正之风。他们也相信，在SAP拓展中国这个新市场时，西曼的方式也有其积极的作用，充分调动了员工的积极性，所有员工能够团结一心开拓市场。西曼在任时也是SAP中国业绩最好的阶段，据说每年的增长都在两位数以上。

2000年，SAP亚太区的收入占全球收入的12%，而中国只占不到1%。如今，中国市场在SAP全球版图中的份额越来越重要，SAP的高层也纷纷表示出对中国市场的重视，西曼原来那种随意、宽松、以人为本的管理文化不再适用，SAP决心引入强调执行的美式文化，并拉开了SAP在中国的新时代。

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派系斗争与文化衰落



2007年5月，西曼离职，SAP中国随即进入了人员频繁变动的多事之秋。2008年1月9日，上任仅8个月的李文俐从SAP大中华区总裁兼CEO的位置上离开，SAP大中华区不复存在，中国区事务暂时由SAP北亚区总裁兼CEO纪秉盟管理。2008年5月30日，在IBM工作过15年的张烈生担任SAP中国区董事总经理。2008年7月，SAP中国区副总裁蔡建明、中国区高级副总裁张雪峰和中国区副总裁王纹三人被强行解雇，将公司的政治斗争推向高潮。

每一次变动，都带来了一些老员工的离职和公司组织结构的调整，SAP老员工的离心力逐渐增大。

李文俐在任的时间虽短，却发动了一次“清洗行动”，这次清洗的结果，就是包括黄晓俭、展舸两位SAP中国区战略副总裁、负责培训的副总裁王胜男在内的20多名SAP中国公司中高层老人相继离开SAP。

纪秉盟也对中国区的组织架构进行了两次大调整。一次是打着“扁平化管理”的旗号，于2008年初进行的“二分七”重组。此前，SAP中国区的销售团队分为“LE”（大客户）和“SME”（中小客户）两大部门，纪秉盟将两大部门分拆成７个主要按行业划分的销售组，比如战略性行业组、渠道销售组、直销组等。第二次调整是2008年4月初的“七分九”，将战略性行业组再细分成３个“行业组”，成为９个组。

今年3月，SAP中国区总裁张烈生宣布了新的领导班子，一共有11位中国区副总裁和1位市场总监，一位跟踪关注SAP长达十年之久的媒体人苦笑着说，这些人中他只认识３个人。另据媒体报道，约1/3的SAP中国区高管都是空降兵。张烈生对媒体表示: “战略方面，纪先生(指纪秉盟)都制定好了，我只是在执行他伟大的战略。”

纪秉盟加盟SAP前效力于Oracle，张烈生来自于IBM，身上都有典型的美式文化特征。分析人士纷纷指出，SAP已经从此前稳健、以德国工程师式的管理理念为主导、关注长期价值的企业，渐变成一家以“纯销售”理念为主导、强调掠夺式“打单”、着眼短期利益的企业。

从客户的角度看，销售团队不够稳定极大地影响了客户选择SAP的信心。计世资讯资深分析师曹开彬认为，人员的稳定对管理软件企业来说非常重要。一个销售经理与客户谈判时，可能承诺了很多东西，包括价格、服务、人员等，新换一个销售经理就要重新再谈，沟通成本很大。

Ｂ先生曾经在Oracle任职，他清楚地记得，大长江摩托从2001年就开始接触Oracle，2005年最终签单时却选择了SAP，大长江摩托的人对Oracle的人说: “你们３年时间一共来过９个销售，而SAP只来过两个销售，其中一个还是因为升职做了manager。你们换人太频繁，我们不敢相信。”

那是在销售团队非常稳定的西曼时代，如今，SAP和Oracle的位置发生了戏剧性的变化，轮到客户以人员不稳定的理由来怀疑SAP了。

从公司文化和薪酬体系上来说，SAP中国也更加关注眼前利益了。几年前，Oracle销售人员的收入中，一半是底薪，一半是签单提成，而SAP的销售可以拿95%的底薪，项目提成是奖金。这样，SAP的销售人员可以用更多的精力去长期跟踪一个客户，而不必为短期任务的完成而担忧。比如SAP的销售跟踪了一年半才最终以300万美元签下广州轻工业集团，其间Oracle的销售甚至没有出现。

如今，B先生惊讶地发现，SAP现在的工资体系和Oracle一样，沿用了美国的工资体系。在全球市场增长放缓时，中国市场背负了更大的增长压力，过去一个地方由两个销售负责，现在同样大的市场有5个销售人员盯着。有人说，张烈生正在用卖硬件的思维卖管理软件，这肯定是行不通的。

已经离开SAP的C先生说，SAP销售团队的士气受人事变化和一系列“清洗行动”的影响很大。软件公司是人的公司，是软文化，美式管理过于细化，内地人受不了，干得也并不开心，一部分人主动选择了离开，还有一部分人则是被逼走的。

在频繁的人事斗争和派别内耗中，SAP中国曾经被员工引以为傲的企业文化，不可避免地走向混乱，走向衰落。

混乱之下，这两年SAP中国的业绩发展并不乐观。纪秉盟执掌SAP北亚区期间，在中国市场提出了“翻一番”的软件销售目标，即从2007年的约5.2亿元人民币的软件收入提高到2008年的10亿元以上。当然，最后这个不切实际的增长目标并没有实现。为了追求财报数字的好看，SAP还打起了老客户的主意，从2008年下半年开始，将原来每年17%的服务费提高到22%，同时加大了对客户软件许可使用的审计力度。

这些做法却不能从根本上解决问题。相反，公司内部的动荡让竞争对手看到了机会。近两年中，SAP丢掉的很多项目，都堪称行业内的标杆大单，其影响十分深远，据说神华、中煤、中冶等大客户都被Oracle横刀夺走。而对SAP中国来说，真正的危机时刻可能还未来临。

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被动的未来与过去的时代



“SAP在国际和国内市场都将越来越被动。”分析师曹开彬表示。

Oracle曾经被看做SAP的冤家对头。从国际市场来看，经过对People soft、Siebel、海波龙、BEA、SUN等50多家公司的收购后，Oracle的产品线越来越全，从早年的数据库软件公司发展成为涵盖数据库、中间件、管理软件以及服务器的软硬一体化公司。这样，Oracle在商业谈判上的空间更大，比如Oracle可以对用户承诺，你买我的ERP，我送给你数据库或者中间件产品，用户能从这种整合解决方案的提供中获益。

软件企业走向全业务化是一个趋势，微软、IBM、HP无不如此。曹开彬认为，SAP将来极有可能被收购，微软、Google、Oracle、HP、IBM等都是它的潜在买家。

在中国市场，SAP也面临着国内管理软件企业激烈的争夺。“以前国内高端用户只能在SAP和Oracle中选择，如今用友的NC、　DCMS的易拓、浪潮等在高端的集团财务、人力资源管理等方面的优势越来越明显，已经能够和SAP在高端市场一较高下。”曹开彬说。

为了适应中国市场，SAP自身也做出了一些产品和战略的调整，但效果并不理想。

进入中国市场的早期，SAP推出了“灯塔计划”，指向的都是在各个行业居于龙头地位的企业。一汽大众、宝洁、柯达等跨国公司，以及随后的海尔、联想、长虹、康佳等一批国内知名企业相继成为灯塔用户，这也是SAP“把优秀的产品卖给优秀的客户”理念的体现。接下来的几年，中石化、中石油等一批大型国有企业陆续成为SAP的客户。

从2005年开始，SAP将增长的驱动力放在了中小企业身上。这时候，SAP已经形成了定位于高端市场的my SAP套件、定位于中端市场的All-in-One和面向中小企业的Business One３种产品。2005年，SAP开始在中国大力发展代理商和合作伙伴，为All in One与 Business One找到更多的中小企业用户。

SAP先后推出了Partner Edge(优势渠道伙伴)计划，以及“蓝动中国”计划，发力中小企业市场。在“蓝动中国”计划里，SAP与东软等合作伙伴共同推出了针对不同行业的“ERP套餐”。SAP 也制定了宏伟的中小企业拓展目标，比如SAP的发展目标之一是2010年客户数量达到10万，为实现这一目标，SAP亚太区计划将中小企业客户扩大３倍。

SAP对外宣布的数据一直很乐观，比如2008年第二季度末的数字显示，SAP在中国约1800家客户，75%的新客户来自中小企业。曹开彬则认为，SAP的产品并不符合中国中小企业的实际需要。比如，SAP所定义的中小企业是年营收15亿元人民币以下的企业，这样规模的企业在中国已经算是比较大型的企业了。

对于这个需求相对不那么简单的客户群体，SAP 提供的却是Business One这款售价几十万元的小型ERP系统，包括财务、人力资源管理以及物流管理等模块，但不具备制造生产流程的模块。对比这些功能，国内的用友、金蝶等财务系统出身的管理软件更加擅长，同时国内企业还有价格、服务以及渠道的优势。

采访中，很多受访者不约而同地提到了一个观点，中国的用户太不成熟，才会盲目地选择SAP。A先生表示，他参与的国内SAP项目几乎都有问题，比如报喜鸟、内蒙伊泰等。中国电信几亿元的项目，最后只实施了成本模块、财务模块、项目管理等模块，“SAP产品最好的地方应该是生产计划模块，估计国内50%的客户都没用起来。如果像中国电信这样只实施这几个小模块，国内ERP软件完全可以满足它的要求。”A先生说。

1972年，５位从IBM出来的工程师创办了SAP，30多年来，SAP的内核一直没有变化，其应用的行业却日益广泛，目前已经达到35个行业。为了适应这么多不同的行业，SAP产品的复杂程度也越来越高。一个装备制造行业的企业并不需要其他行业的经验，但其却要为这些并不需要的功能付费，导致客户购买SAP产品的性价比太低。

反过来说，随着中国用户日益成熟、开始选择适合自己的软件而不是最贵的软件，随着用友、金蝶等国内软件产品的不断升级、产品的核心功能能够满足国内大部分企业的实际需要， SAP在中国的优势将逐步消退。

SAP在中国的黄金时代即将收尾。而造成这一局面的惟一推手，正是缔造了黄金时代的SAP自己。世界五百强背后的管理大师，到了必须做出改变的时候了。

ironstone

上面是正文，下面看看过往的小道消息：
http://blog.vsharing.com/ljbpysh/A582064.html

[转帖]惊爆! SAP中国近日丑闻连连 (入选推荐日志，加10币)SAP武林争霸：

    7月11日，在SAP中国总部北京嘉里中心的公司里，发生了一场全武行事件。SAP刚升任负责联盟事务的大中国区副总裁的陈某和博克教育的老总卢某大打出手，最后大楼保安和警察出动才平息。据本梨调查，此次事件和SAP中国新总裁李某上任后的大清洗有关，博克教育是原总裁西曼一直支持开展SAP教育业务的合作公司，新总裁上任后开始全面清洗和原总裁西曼相关的人和事。

SAP秘书门：

大家可能还记得去年EMC大中华区总裁陆纯初开除高级女秘书的事件,现在这样的事情在SAP连续发生,本梨原本想去打探SAP打架事件的,没想到了解到了这两起令人愤慨的野蛮事件.
　　　　此位新来的大中国区总裁是5月长假前到任的,李首次在上海约见大陆员工, 在发表就职演说之时, 向大家提出了一个问题: 你们知道大贪官和珅为什么死得那么惨吗? 所有人觉得莫名其妙,紧接着他意味深远为大家解密:因为和珅眼里只有一个皇上! 在场的所有中国员工无不恐惧并备感侮辱. 更加让所有中国员工震惊的是, 在他发表完演说之后, 前任总裁西曼的前任行政助理, 时任市场专员的徐小姐被立即解聘, 解聘的理由是她没有在李到任前为其办好上海的本地手机卡(李是长居香港的新加坡人).徐在SAP已工作5年,曾任中国区COO和CEO的行政秘书.
　　　　...至此之后,又有多位各个部门不同层级的员工被逼离职.本梨还在进一步调查中...
　　　　到了7月初,时任SAP大中国区副总裁张某秘书的钱小姐被叫到了李的办公室,"为什么你不能在我入住酒店前将我的盥洗用品先放进房间?你被开除了!"随后,他将在上海的几位高层叫入自己的房间"如果明天我还看到她(钱)在办公室出现,你们中的一位和她一起走!" 钱已经在SAP服务8年.
　　　　...次日,在庆祝所谓第二季度销售胜利的晚宴上,对着参会的全国各地的销售人员公开提出: 赶在明年中国实施新劳动法前,他要加快速度”杀人”.
　　　　本梨还在进一步调查SAP近阶段的剧烈变动,但以上事件让人不得不问这些外企的高管还有没有人性!!!
　　　　秘书,为什么受伤的总是你!!!为了那些所谓的精英人士,你的生活真是惨，你起得比鸡还早，干的比驴还多，睡的比狗还晚,最终的命运就象猪,谁愿意都可以砍上一刀!!!


SAP大清洗

"Go On, Be my Heroes...."，这是SAP新总裁最喜欢对他的员工喊叫的话。
　　他好象真的非常喜欢他的英雄们，可是本梨在调查SAP的内幕时，却发现他对待英雄的独特方式。
　　7月4日，SAP新总裁在上海大摆酒宴，庆祝第二季度的销售业绩，在会上他对他的英雄们论功行赏，然而在会议之前，他的英雄之一，华北地区的销售经理刘某已经被通知辞退。这个被他在众多员工和合作伙伴面前大加赞赏的英雄，并屡次被亚太总部嘉奖的业务英雄，不得不在第二天离开这家他已服务了8年的国内公司。
　　7月5日，新总裁又在办公室约见了华东区的销售经理孙某。在昨夜的庆功会上，孙某的团队超额完成了上半年的任务，成为了SAP中国区的模范。当踌躇满志的孙某设想大展宏图的时候，新老板却告诉他：“我越来越觉得你不合适，你可以走了。”本梨听到这里，差点晕过去，这个新老板真是个人物，做的不好的他要杀，做得好的他也杀，只有一个字可以表述：“牛！！！”，或者另外一个字：“傻！！！”孙已经在SAP服务10年，每年都超额完成任务。
　　据本梨了解，在上面两位之前，已经有近20位员工被要求离职，而且他们平均在SAP的服务时间都在8年以上。这些被要求离职的人，按这位李总裁的说法，都属于“Low Performers, Slackers, Politicians, Rumor Mongers, Back Stabbing Individuals, a "Culture" of Blame, and also "

                               
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MP" where people got rewarded not for what they have contributed to the company”（摘自这位总裁发给全体员工的邮件）。
　　各位看官，这些离职人员是SAP在中国辉煌10年的造就者，按这个新加坡人的看法，这些大陆人给他造就的今天的SAP是个其烂无比的公司，而他重用的人却是马上和合作伙伴拳脚相见的强人。不知道SAP在中国的客户看到这些会怎么想，如果这位新总裁是对的，那这些客户信赖合作了数十年的公司居然是由这样的人组成的，您还能相信这家公司吗？
　　本梨越调查越觉得心寒，现在看来已经不是一个公司团队更替的问题了，而是对大陆籍员工的歧视问题了，这样的事件近来在白领阶层时有发生，我们不得不深思其中问题：优秀的大陆员工正在世界级的公司显露他们的能力，而某些外籍华人正在失去他们的优势，然后只能凭借目前他们的地位来打压大陆员工。SAP近期发生的事件，正是这样一个极端的例子。
　　本梨将深入调查此事，谢谢大家关注…


SAP新总裁令一：

　（注：笨梨获得此邮件，乃SAP中国新总裁李某发给员工的邮件原文，本梨英语水平有限，只翻译了若干笨梨有兴趣的段落。这里谢谢还在SAP的深喉，冒着风险揭露这人的面目。
　　即使在这封冠冕堂皇的邮件里，本梨还是被种种小话所惊叹，一个总裁难道需要不断的威胁员工才行吗？所谓的“Trust”难道是被恐吓出来的吗？一个公司的高管居然能用这么多侮辱人格的词汇来写邮件，最后居然教育别人要会尊重，谁还能信他的真诚！谁还会去尊重他！）
　　Dear Colleagues,
　　Welcome to the 3rd week of June which means that we have only 15 days left in the quarter.
　　With reference to Henning's email on "Trust" within SAP and my follow up mail last month, I would like to AGAIN gently remind everyone of us to be discreet and speak professionally when we are talking to people outside of SAP - be it customers or partners or friends etc. This is especially critical whenever we are approached by members of the media. BTW, most of us will have no business talking to the media unless you are a designated person to do so by the company.
　　If words get out that YOU are an employee that is known to "spread" rumors or a person that is a "serous" politician, or someone who do harms to his/her company/colleagues, it will most definitely limit your career as well because as much as you talk about others, people talk about you too -believe me, words get around about you too. Please do not forget that although China is a HUGE country, information in the IT village travels at the speed of "email" or gossips - btw, I heard that the secretary (from one of the IT company in China) who forwarded the infamous internal email did not do herself any favors as well because she has also destroyed her own credibility/career - ask yourself if would hire someone like her?
　　（如果你作为SAP员工,被曝光你散播谣言,或者玩弄政治,那将绝对限制你的职业,同时,你谈论别人也意味着别人会谈论你. 相信我, 你也会被流言包围. 请不要忘记尽管中国是个大国, IT圈里的消息会以邮件或流言的速度散播. 顺便提一下, 我听说了某IT公司的”秘书门事件”,这个秘书把公司内部邮件散播出去这件事没有给她带来任何好处, 因为她也同时毁坏了自己的信誉和前程. 问问你自己, 你会雇佣这样的人吗?）
　　Last Friday, I had the opportunity to speak to a couple of journalists and I am again amazed at how much they know about what's going on at SAP China. I would like to remind all of us that we have no business taking to the press unless you are a designated spokesperson. The same goes for bringing gossips to our partners and our ex-colleagues. Again, YOU will be surprised at how much I know about what's going on within and outside the company. Otherwise, I would have better things to do on a Sunday morning than writing this email.
　　For the culprit/culprits, please do not mistook my friendly smile to you when we meet that I am ignorance about what the guilty person is doing behind SAP or my back. My gentle warning is that I will terminate the employment contract of a "traitor" without further warning - trust me, it will only take me 5 minutes to do so. Furthermore, if words get around about one's undesirable reputation, it may create limitations to one's career - for such a person, I really wish our competitor will hire YOU, and I will be most happy to be your reference - you can definitely count on me in this case.
　　（对于那些”犯人”, 当我们见面的时候请不要误会我友好的笑容,不要以为我会疏忽有罪过的人在我背后的搞七搞八. 我善意提醒你们, 我将在没有进一步警告的前提下让”叛逆者”滚蛋. 相信我, 我只需要5分钟就搞定. 并且, 如果有关你的不好名声的影响散播开, 它将限制你的职业, 对待这样的人, 我真的希望我们的竞争对手雇佣你, 而且我非常高兴推荐你 – 在这种事情上你绝对可以指望我帮忙. ）
　　One other CRITICAL matter that I would like to remind us is that WE should stay away from playing Politics within SAP. I hate Politics and I like to assure aspring SAP politicians that YOUR career will be LIMITED or worst, TERMINATED.
　　SURPRISE, SURPRISE, I know who some of YOU are. Don't forget that while YOU may betray your colleagues, your friends will also betray you.
　　（惊讶,惊讶, 我知道你们中的某些人很惊讶. 不要忘了当你背叛同事的时候, 你的朋友也会背叛你. ）
　　REMEMBER:
　　What Goes Around Comes Around
　　I have heard many "conspiracy" stories (since coming on board) with some as serious/ridiculous as people providing information to our competitors in order to "screw" up the performances of trustworthy people in the company - again, these are just rumours that I have heard and it may not be true. For the guilty party, please start SHAKING because you will be surprised at how much I know. On the other hand, please be assured that I am not the type that just listens to rumors.
　　（我上任以来听说了很多”阴谋”故事, 有的很荒谬, 比如有人向竞争对手提供情报为的是搞坏某些在公司里值得信任的人的业绩. 再提一遍, 这些只是我听说的谣言可能不是真的. 对于有罪过的那方, 请现在开始发抖吧, 因为你将很惊讶我知道的很多. 另一方面, 请相信我不是仅仅听信谣言的人. ）
　　Again, my sincere apology for the serious tone of this email, but I think it is my duty to build a FAIR & TRANSPARENT SAP where people get promoted or rewarded based on their Merits and Integrity rather than their abilities to PMP - or betray their colleagues or company. Frankly, for majority of our colleagues in SAP who are giving THE BEST effort, you should welcome my note because you know this is good for the company.
　　Last, but not least, I like to ask each and everyone of us to treat each other with RESPECT and Kind CONSIDERATIONS because everyone of us in this company is someone's son/daughter/husband/wife etc and deserve to be treated with DIGNITY - this is especially true if you are a manager who have people working for you. Please do not abuse decent people with your abusive language or behaviour.
　　（最后, 我提议大家彼此尊重关心,因为我们每人都是别人的儿子/女儿/丈夫/妻子, 是值得被尊严对待的. 尤其是当你是管理层的人, 请不要用辱骂的语言或态度对待正派的人. ）
　　
　　Once again, thank you all for your kind attentions. Kindly excuse the seriousness of this email, but like I always say, this is a serious subject and it should be treated seriously.
　　Lets work together to create a company that is Trustworthy, Cohesive and free from Politics.
　　Trust me, we will together create a SAP CHINA that will be the ENVY and ADMIRATION for people in the industry.
　　
　　With warmest regards
　　Lee

ironstone

http://space.itpub.net/10311592/viewspace-410048

【竞争】SAP副总裁九华山庄的发言和真相报道(转：网易财经)
7月8日, 北京九华山庄。
有200多位SAP员工参加的 “SAP中国第三季度销售大会”（简称“九华山庄会议”）上,刚刚上任不到三个月的SAP中国区董事总经理的张烈生宣布对sap中国区副总裁张雪峰、副总蔡建明等人对进职务调整，张同时宣布任命四位新的副总裁。张长达两个小时的讲话结束之后，当张向全体与会sap员工征求意见时，SAP中国区副总蔡建明第一个上台发言，以下是独立撰稿人刘国华据现场录音整理之全文，蔡建明说：

有人和我说这是一场政治，我不相信，我错了！

有人和我说这里会有阴谋，我不相信，我又错了！

有人和我说现在这里已经不是靠实力说话了，我认为这很可笑，“一个企业和一个人如果不靠实力生存那要靠什么呢？”，而结果却证明我自己是多么的可笑！

是啊，事实证明我错了，但我错在哪儿了呢？我希望在座的同事能够告诉我一个答案，在座的职业经理人告诉我你们能够摆到台面上能让众多在座的SAP员工可以理解的答案吗？

在过去的一年多里，我能为赶上SAP有史以来最大、最激进的业务目标而进行改革时，我觉得自己是多么的幸运和兴奋，因为这可以让我自己在这场变革中学到更多的东西，能够更高地提升自己的职业生涯质量和人生质量。我一直在改变着自己，以开放的胸怀，思维和热情不但鼓励着自己，而且鼓励着我的团队和我周边的人，相信凭借个人的实力和业绩可以在SAP公司有更长远的发展。但最终我一次次发现，公司在组织机构设置，选人和用人上并不真正是以业务和业绩为导向的。从今年组织机构被拆分重组，我们认为这是机构扁平化和业务线的深入的需要，但现在在短短的5个月经过2次变更却又重新返回了年初的组织机构，不同的只是在人员上完成了一次洗牌；说不准Q3结束后又会来上一轮，就把所有的老员工都换了。

但不管如何我问心无愧，因为我们一直把公司遇到的挑战和问题当成是自己的挑战和问题，设定目标并努力达到这些目标。哪怕在最艰难和最没有希望的时候都不轻言放弃，希望能帮助SAP中国和相关老板渡过最困难的时期。但我们这些勤勤恳恳工作的人最终却得到了什么呢？也许最起码的信任都没有，为什么？！

往事如烟，大家都知道SAP今天的成绩并非成就在一夜之间，这是SAP中国经过10多年打拚辛苦挣来的。以石油天然气行业为例，我是靠着头2年基本每天晚上加班到1-2点，每个月1-2个晚上不睡觉，个人和我的团队是以极大的热情、智慧和努力才把一个每年四百万的生意经营到去年的1.6个多亿。为什么公司不能从这些人里面去选择提拔和培养的对象呢？即使这些人的能力可能有一定的，欠缺公司也有责任这样做呀。如果公司不这样做，那么在SAP工作又有什么前途和职业生涯呢？再拿今天的业绩来说话吧。以年初BRUCE（指张雪峰副总裁）团队的业绩为例，年初BRUCE负责的部门-石油天然气、UTILITY（电力）和BRUCE现在自己负责的钢铁、化工和矿业部门，这三个部门业绩总和在Q2（第二季度）完成了整个公司业绩的80%，整个上半年完成了公司整体业绩的70%以上，但做出这些贡献的业务负责人今天得到的回报是什么呢？我真怀疑什么是衡量一个组织和个人能力的标准呢，如果不是业绩那又是什么呢？非常希望人力资源部门能够给出一定的解释。当然，这种解释人力资源能给出来吗?可能给不出来。因为这实质就是一场典型的、SAP中国历史上从未发生的政治斗争，是希望用最小的成本来挤走这些曾经为SAP呕心沥血的人，甚至隐含着希望规避劳动法的一些企图，我为此而不耻，你们的目的也无法达到；这实质也是一场抢劫，让业绩能够选择性归属于一些人，让黑锅也能够选择性降临某些人，最终实现对整个公司的大换血。为什么？！

在座的很多SAP老员工，相信都和我一样对SAP公司和SAP的产品有着极其深厚的感情与热爱。我们热爱着SAP公司，热爱着我们的产品和我们的用户，我们心怀价值观。也正是我们坚信着公司的价值、产品的价值，以及为用户实现价值的观念才能使我们业务有了巨大的发展。可现在我真的很担心，为我们的用户担心。如果员工的价值都被忽略，又何谈用户的价值。在座的管理层你们有多少人对SAP公司了解？对SAP产品了解？对SAP文化了解？有多少人会真正在乎我们的用户，而不是停留在嘴上！

我一直是内心反省自己的人，在遇到不同意见和冲突时尽量先从自己方面找问题。但如果你们误读这种正直、专业和善良是软弱可欺的话，这时候就是你们错了！今天我要伸张的不是为了我自己，而是关乎到很多人对职场和正直可能的曲解！我不惧怕政治和阴谋，因为我更相信“正”的力量！

在这里我深深地祝福大家，也祝福我们的用户，希望SAP在中国的发展能为中国用户带来更大的价值！谢谢各位！

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一个世界范围内自称"管理大师"的公司，一个曾令无数有IT或MBA背景者向往的公司，一个曾在中国管理软件市场占压倒性优势的公司，一个曾长期赢得主流新闻界尊重的公司，就如此迅疾而轻率地陷入前所未有的"中国困境"，且似乎没有一种力量可以伫立其间，以阻档这种轻率。



网易财经独家专稿特约作者刘国华

[作者简介暨编者按：独立撰稿人，复旦大学EMBA，管理学者，资深ERP记者。先后担任日本大洋电子株式会社（南京）营业课长，苏宁电器集团IT主管，市场总监，《２１世经济报道》报社资深记者、编辑，管理版块负责人。现为上海柏格森品牌管理咨询有限公司创始人兼首席执行官，北京万国数据服务有限公司（GDS）副总裁。

作者在ERP行业浸淫多年，深谙行业内幕，也与诸多业内人士相熟，对于跨国ERP企业在中国区的"高层政治"和发展战略演进也颇为熟悉。此次作者将其所知道的SAP中国"清洗本土高管"背后的故事写成文稿，发送给网易财经，与广大读者一同分享。]

SAP的战略性错误与困境

日前，SAP中国区的"最新人事地震"再度引起主流媒体的关注,也引发一些业界人士的评论.作为中国ERP或者管理信息化行业的老记者、老编辑，也基于对这个行业和SAP公司十年以上的了解和交道，为所谓"非常公司政治"的是非计,为新闻事实的真相计，也为此前我所尊敬的SAP中国公司的未来计。

我有必要在此撰文纠正部分媒体对相关事实真相的失实、误解以及一些业界人士相关评论的曲解与错误。

三位副总裁并非离职

7.18日,SAP公司发给媒体的书面声明指出:"SAP中国公司确认张雪峰先生蔡建明先生和王汶先生已从SAP公司离职。".同时,一些媒体也在使用SAP"离职门"这样的新闻大标题报道此事.实际上,据本人与数位SAP 知情人士细致调查,到目前为止,仅仅是SAP中国公司单方面向媒体宣布这三位副总裁已经离职,而这三位副总裁在本文写作之前并没有提出任何离职或请辞的动议。

7月8 日,有200 多位SAP 员工参加的 "SAP 中国第三季度销售大会"（以下简称"九华山庄会议"）上,今年五月刚刚空降SAP任中国区董事总经理的张烈生宣布新任命四位副总裁。此后，当张向全体与会员工征求意见时，蔡建明、王纹、张雪峰先后上台对公司此次高管人事变动提出质疑或者发表评论。

应该说,无论从法律意义上,还是基于管理变革的基本常识上,这三位SAP中国区资深副总裁在公司内部会议上的言行并没超越他们的基本的权利范围之外,并且，据本人对事实、对SAP 自年初以来一系列人事调整及其背后的深层原因来看,这三位副总裁发言的内容也是对当下SAP中国区管理症结所在之切中肯綮的意见和建议.事实上，他们的发言在会议现场也立即引起很多SAP员工的共鸣与支持，而宣布此项任命的张烈生在经历三位副总裁的质疑后也不知所措。

再退一步讲，无论SAP公司此次"人事调整"是否合理、是否能够赢得SAP中国区绝大多数全体员工的真实拥护，或者SAP 中国区工会的同意（假如SAP中国公司已经依法成立了工会组织）。针对大会上三位资深副总裁持有异议的发言，当时在场的张烈生及纪秉盟的的助理等高管人员，都可以采取更加妥善的方法应对。例如，张烈生可以做出这样的表态："因为我来公司还不到三个月，对于三位高管的意见，我会向北亚区董事长纪秉盟及其他高管汇报并沟通，然后对你们给予积极的回复。"

而在笔者看,面临此类推动管理变革过程所出现的冲突，这也是张烈生作为SAP中国区"新任一把手"应该能够处理好的基本职业能力和素质,更何况这样的冲突是发生在全球范围内自称"管理大师"的SAP公司。

令人瞠目的事实真相

但事实上，SAP中国公司在会后的一系列行动确实令人瞠目。

７月８日九华山庄散会之后，SAP与会人员回到北京市内。当天晚上，SAP亚太区人力资源总监Jennifer立即电话通知张、蔡、王（以下简称"张蔡王"）三位副总裁，"从次日起不要回SAP公司上班，并说明此电话通知并非对三位员工的解雇通知"。三位副总裁接此电话通知后表示，请公司正式提供书面的通知，

双方并约定第二天早上由张雪峰副总裁至公司领取有关"令其不要回公司上班"的书面通知。

７月９日早晨，张雪峰如约回公司领取书面通知。据目击者介绍，张并没有上楼，而是SAP 公司人力资源部门将"书面通知"送到楼下交给张雪峰。此书面通知与昨日晚上电话通知内容基本一致，即通知"张蔡王"三位不要回SAP公司上班，并书面再次说明此通知"不是对三位员工的解雇通知"。据知情者透露，张接受此书面通知时向公司人力资源部门相关人员表示，"我们要咨询一下律师，再回复公司的决定(即通知)。"

这三位在SAP供职至少５至１１年的老员工、老高管，随即持SAP拒其回公司上班的书面通知，找北京有关律师咨询。律师在详细了解相关事实起因、经过之后表示，SAP针对三位副总裁的"书面通知"没有任何法律依据，并建议三人继续回公司上班。

当天下午两点左右，"张蔡王"三人据律师的建议回公司上班。最先到达公司的是蔡建明副总裁，蔡到达SAP 中国公司大门口时，此地的气氛已经非常紧张，有三名保安把守。蔡提出进入公司大门上班被有备而来的保安当场阻拦，蔡首先向保安表示："我是这个公司（指SAP）的员工，你们没有权利不让我进入自己的公司上班。"与此同时，围堵在sap 公司门口的人力资源部门相关人员也表示，不许蔡建明进入公司大门。

蔡的要求遭到三名保安的拦阻，双方因此发生争执。不久，SAP公司相关员工随即打电话报警，警方随即派出警察至SAP公司现场处理。在这一过程中，张雪峰与王汶两位副总裁也先后来到公司门口并进入公司办公区域。

据目击者介绍，赶赴现场的警察表示，这是SAP公司内部的人事调整事务与争执，并非社会治安管理条例的管辖之内的事务，"警察管不了"，警方在建议由SAP 公司与员工协商解决之后离开。"张蔡王"三人获准重返SAP 公司办公室区域上班之后，各自己如往常一样开始工作。但仅仅数十分钟之后，即在下午三点半到四点之间，SAP亚太区人力资源总监Jennifer当面通知张、蔡、王三人已经被正式解雇。Jennifer对蔡建明说,"我代表Mark Gibbs（纪秉盟、sap北亚区董事长兼ceo）通知你，你被fire（解雇）了。"蔡建明回复道："凭什么fire我？"

Jennifer 说，因为你们违反公司今天上午发出的书面通知的规定，即"不要回公司上班"的书面通知规定。

"张蔡王"接此被同时解雇的最新指示之后，随即电话向他们的律师咨询，并按律师的建议离开了SAP中国公司北京总部。

7 月10 日,SAP中国公司向包括《２１世纪经济报道》在内的媒体发出新闻稿，该新闻稿宣布SAP中国公司新的四位副总裁的任命，但对于"张蔡王"三人的去向及如何按排只字未提。

7月18日,SAP公司发给媒体的书面声明说": SAP中国公司确认张雪峰先生、蔡建明先生和王纹先生已从SAP公司离职"。

以上是自7 月8 日九华山庄会议之后,到7 月18 日之间,SAP 公司针对新老高管"换血行动"的一系列动作与事实.值得特别一提的是,在九华山庄会议之后,SAP 公司针对三位高管的正常质疑所采取的措施是,当天晚上通知三位不要回公司上班,而当这三位员工次日下午咨询相关律师之后,重返公司上班受阻,并最终进入办公区域后仅数十分钟立即被通知正式解雇.据了解,自从这三位员工于7 月9 日下午离开sap 之后,SAP 中国公司到目前为止也没有与三位老员工有任何联系.

更值得注意的是,在九华山庄会议上宣布任命四位新的副总裁之前,SAP 中国公司高管层并没有针对此次高管大调整进行充分讨论并完成达成一致. 据知情者透露,张雪峰副总裁也只是在会议前三天,即7 月5 日接到公司上级的通知,而且与之讨论的事务仅限于张所管辖的范围内.而在西曼时代，像张雪峰这样为SAP 效力１１年之久的资深高管一定会应邀参与整个中国区重大策略与人事决策的全过程，并在SAP公司内部达成一致之后才正式向员工和外界宣布。

轻率而鲁莽的人事决定

很显然，单就此次"张蔡王"三位副总裁被解雇事件而论，SAP公司一系列决定与应对措施是无知、无礼、无理、轻率而鲁莽的，这不是一个号称世界级"管理大师"并强调"最佳实践"的公司应有的基本的理智行为，也不是如纪秉盟、张烈生等作为"成熟职业经理人"应有的决策表现。

评其"无知"，是因为SAP 公司无视中国法律的基本常识。我国宪法保障公司员工（未正式解雇之前）有工作的基本权利，劳动法针对公司员工工作的权利也更详细的规定。SAP公司在以相关高管发表人事异议为由"拒其上班"的行为违反了中国的法律法规。一个基本的法律和管理常识是，既使SAP公司对三位高管在内部会议的"人事质疑发言"不满，并决定对其采取包括解雇在内的惩处措施，也完全可以让三位高管回到公司上班的条件下进行沟通，而不是采取拒于门外的家长式作风，并在没有任何公共安全受到威胁的情况下，主动引入公共安全力量以阻拦合法老员工的合法行为。

评其"无礼"，是因为SAP 公司在第一次内部会议争执之后，并没有努力采取措施解决矛盾，而是通过"先请保安"、"再报警"的方式激发矛盾，促使冲突升级，并严重损害三位资深ERP专家与高管的基本权利和人格尊严。

评其"无理"，是因为SAP 公司据其"不要回公司上班"这个本身违法的通知没有被执行为由，立即解雇三位资深副总裁的做法没有合理性，也得不到法律、道德甚至众多强烈支持这三位高管的员工的支持。

评其"轻率和鲁莽"，是因为SAP公司在短短两天内（７月８号和９号）采取如"电话通知"、"书面通知"、"请保安"、"再报警"、"立即解雇"、"无联系"等一系列激进的連环处置措施，是对公司员工和人才不负责任，也是对SAP公司品牌形象不负责任。

我相信，SAP如此"轻率和鲁莽"处置的方式也是对SAP中国客户不负责任的举措。就三位老臣而言，负责SAP负责石油天然气/矿业/化工行业副总裁蔡建明，是5年Winner Circle 获得者，4年他领导的团队业绩占SAP公司的1/3强。而在此次事件之前，蔡建明刚刚与中国石油签下一个高达１.４亿元的ERP项目大单，"这是SAP中国有史以来最大的订单"。SAP 公司这种立即"过河拆桥"的解雇方式不仅面临基本道德的挑战，也客观上极有可能因为SAP内部的持续性"大清洗运动"影响到中国石油投入巨资的ERP项目的启动与顺利实施。而此前负责SAP中国售前管理的王纹副总裁也一位是业内知名的SAP技术专家与财务顾问。

再说加盟SAP１１年之久的张雪峰副总裁（Bruce），早八年前就担任sap华东区总经理，原SAP高级副总裁，自今年初人事动荡以来连续2次被降级后为SAP公司副总裁，负责钢铁、化工和矿业,张对SAP过去８年中的发展做出了重大贡献。

"大清洗运动"背后的战略性错误

事实上，SAP此次"人事地震"并非孤立事件。这是SAP自去年底以来，一系列高层人事"折腾"的延续。众所周知，短短半年多时间，SAP公司经历了西曼离职、黄晓俭离职、纪秉盟空降、李文莉离职、张烈生空降、张雪峰解雇、王汶解雇、蔡建明解雇等一系列眼花僚乱的"大清洗"行动。"张蔡王"三位功臣此次同时落马使"大清洗运动"再次达到高潮。

不少SAP员工向笔者讲述了整个"大清洗运动"的事件真相与前因后果。但归根结底，这些人事动荡最根本的原因在于──有关SAP中国公司的战略方向与目标的争执。一切都要从西曼离职讲起，应该说，西曼无论作为SAP中国区CEO还是后来作为SAP北亚区董事长的前后共计１１年中，他对SAP中国公司的贡献有目共睹，这１１年也是SAP在中国市场发展的黄金时期。笔者也多次与西曼或采访或交流，西曼不仅能讲流利的中文，也是一位非常了解中国国情、中国市场和中国客户的优秀CEO。在他领导SAP中国的１１年中，他不仅将"SAP德国造"所特有的稳健而和谐的管理文化和风格成功移植到中国市场，也赢得了包括SAP全球总裁Hasso Plattner、孔翰林在内的SAP 总部管理层、SAP 中国公司员工、SAP中国众多客户甚至中国主流媒体的尊重和赞誉。

最近有媒体报道说，"西曼（离职是因为）他请求更大的发展，由于没有获得足够高的职位，而选择了其他发展机会"。本人必须指出，这是完全失实的报道。事实上，据笔者与SAP内部多位高管及知情人士求证，西曼之所以离职的真实原因，是因他与他当时的上级在SAP中国区的发展战略上存在严重分歧。西曼认为，中国管理软件市场，尤其是高端市场的增长，并不像SAP总部或亚太区某些人所想像的那么快。西曼主张，SAP中国区业务发展战略应当基于稳健之上的合理增长；而后者及其支持者认为，中国是全球经济增长最快的新兴市场，SAP作为全球管理软件市场的领导企业应以更快速的方式增长。两派力量因此争执不下，西曼最终选择离职。

西曼的离职也意味着西曼式中国战略路线的屈服。来自ORACLE、主张激进改革的纪秉盟从此接任西曼任SAP北亚区董事长，并在一个月之后兼任SAP中国区CEO，全面负责包括大华区、日本和韩国市场。有知情者透露，纪秉盟于今年１月兼任中国区ceo的当天，在SAP工作长达１８年之久、时任大中华区总裁兼中国区CEO的李文莉即离开SAP。李文莉的老朋友向笔者私下透露，像李文莉这样对SAP如此情深意切的老臣之所以离开，除了不认同SAP在中国市场所期望的"大跃式"的发展战略之外，实际上也与他本人不认同他的上级纪秉盟的管理做法与风格有关。在去年１１月加盟SAP 之前，纪秉盟在ORACLE 供职16 年，其中12 年以上在亚太区工作。在ORACLE 供职16 年之久的"纪秉盟"与在SAP 供职１１年之久的"西曼"完全是两种不同风格的人，在思维方式与行为准则上都打上此前各自公司的深刻烙印。早在七前,笔者就在《 ORACLE 对SAP：技术前卫与管理老兵的较量》一文中指出, 这两家至少在当年"不共戴天的死对头"在发展战略与行事风格完全不同, 拉里·埃利森所领导的ORACLE素来飞扬凌厉；而Hasso Plattner 及孔翰宁所领导的ＳＡＰ向来严谨务实,市场手法也以稳健见长，SAP的人更加关注长线价值。

在笔者看来，"ORACLE 的纪秉盟取代SAP的西曼"是一种放弃"已所之长，用彼之短"的做法，这种调整不能不说是SAP公司的一个战略性错误。不仅两个公司的文化不同，业界对这两个人的能力与职业素质评价也完全不一样。据多位业内资深专家介绍，"纪秉盟在ORACLE 公司口碑不好，业绩表现平平"，更有多数SAP老员工向笔者提到同样一句话："他是一个对员工冷酷、对客户冷漠、对SAP老员工不满、对中国不了解的人"。一个有意思的故事，在纪秉盟上任伊始，SAP 中国区不少高管颇有点担心"纪秉盟会不会带来很多ORACLE 的人"，但后来他们发现这一担心完全是过虑了，因为他们ORACLE的朋友们说，"我们都不原意跟他走。"

有关对纪秉盟本人的各种议论不一而足，一时难以定论。但可以肯定的一个基本事实是，纪秉盟上台之后，坚定推行被SAP 很多高管称之为"大跃进"式的激进战略却是确信无疑。SAP中国区2007年的软件为务收入大约在５亿多元(RMB)，而SAP中国区2008年的业务增长目标是"翻一翻"，即要在一年的时间内使软件收入增长到10亿元(RMB)以上.这是SAP公司2008年管理软件业务的战略目标. 这个目标也是被称为SAP有史以来最大、最激进的业务发展策略。

根据计世资讯（CCW Research）的研究，2007 年中国管理软件市场规模为248.51亿元，比2006年206.75亿元增长了20.2%。计世资讯的研究还显示，中国管理软件市场整体增长近年来有放缓的趋势 ,尽管高端与低端市场有加速增长的迹象,但必须说明的是,这两端市场增长的主要动力源于用友,金蝶等本土厂商对市场份额的占有率扩大.用友去年业务收入在13 亿以上,金蝶约在8 亿左右。

而ORACLE在中国内地管理软件市场表现相当平平,去年软件收入仅有2亿元左右。如果说王文京、徐少春过去很多年来在高端应用市场进步不大的话，SAP在中小企业市场一直没有做起来。中国管理软件市场当下的竟争格局是，用友、金蝶以中小市场为大本营，努力向中高端市场有力挺进，这两年来也很有起色，

尤其是王文京带领用友在中高端做得风生水起。而SAP 在中小企业市场因为先是想收购以色列的软件公司"借船出海"，后来发现不行又自己重新写软件，几经折腾一直没有好的解决方案在市场上获得成功。可以说，现在中小市场，SAP已经完全不是用友的对手。而SAP 要想短期内如纪秉盟所愿──在中国市场实现跳跃式的增长，只能在高端应用市场强行推进。

但是，高端应用市场无论是需求特点还是交付周期来看，都是一个"欲速则不达"的市场。大型企业集团实施管理软件或其他应用系统必然面临一个实施周期长、变革难度大的老问题，客户的推动相关管理变革同样需要一个过程，SAP需要以客户改革的合理进程为中心展开合作与服务，尤其是当以大型国有企业成为SAP 客户结构的重要群体时，更是如此。另一方面，中国经济近年来高速增长，表面上看也确实是全球增长最快的新兴市场，但是必须指出的是，中国经济过去年至少五年来惟一有显著性增长的产业领域就是房地产，而房地产严格意义并不需要ERP，中国管理软件市场，尤其是ERP市场的增长重点源于各个行业领域的制造业增长。只要中国制造业的增长放缓，中国管理软件整体市场的必然放缓，目前中国经济与整个管理软件行业的发展态势已经相当明显。

而有关中国管理软件市场的一些统计资料中，至所以会时常出现一些所谓高端应用仍然保持快速增长势头的统计结果，主要原因并非中国高端企业客户需求有显著性增长，更确切而具体的原因是，是用友、金蝶这样的公司在中高端应用上往上走，并不断蚕食此前属于SAP 的中高端地盘，因为"中"与"高"之间越难越来有清楚的界限，用友们的努力"做出了的一片新天地"，是他们的力量在重新定义"中高端应用"的界限和市场统计数据的变化。

对比分析SAP 与用友的业绩表现不难发现这一点。因此，SAP 基于"中国经济与市场需求高速增长"的表象而制定的跳越式增长新战略，是因为不懂、错解与误读中国市场和客户需求，随举一例可以证明，现在SAP 中国区对sale销售任务的划分是依据sales所辖区域内的客户数量模型"简单计算结果"下达指标，连"客户成熟度"这样的常识指标都没有被考量。本人与SAP 众多顾问与销售打交道十年之久，也是头一次听说这种"闭门造车"式的管理变革与做法。

因此，有不少SAP 员工评价"纪秉盟就像当年德国军事顾问李德，不懂中国国情，还非要冒险强攻"，这些话尽管表达上有一些偏激之嫌，但其真实内涵也不无道理。因此，至少对于SAP北亚区与中国区业务来说，SAP跳越式增长战略是在错误的时间、错误的地方，做出了一个错误的决定。这个错误的决定从西曼离职起就埋下了种子，针对中国区的战略分歧，西曼有一个精彩的比喻一直在SAP 内部广为流传，西曼曾经质问SAP 激进派："现在到底是奶牛多了？还是挤奶的人多了？或是我们这些挤奶的人的手法不行？"这句话出自１９９６就踏入中国市场的SAP 亚太区董事长之口，是其对中国市场现状的真实理解，也是纪秉盟及其支持无以回避的问题，令人深思。

前所未有的"中国困境"

应该说，SAP中国区在西曼时代之所以取得成功，得益于SAP强调"最佳实践"的德国式工程师精益管理思想、专业知识和管理文化，并将这种思想观念和文化应用于中国市场的发展战略中，即基于市场成熟度的真实需求状况与增长制定公司发展战略，西曼的成功也是SAP中国发展战略的成功。

西曼时期的SAP 能够将这种德国文化很好地植入市场化进程刚刚起步的中国市场，并卓有成效地传递给中国客户，形成非常有吸引力的企业文化。笔者此前多次采访SAP上至全球ceo下至普通员工，当年感觉真是一个务实、专业、团结、积极、以业务为导向、"不搞公司政治"的好公司。SAP也因此吸引并培养出数以千计的管理软件专家与职业经理人，这些人现在已成为中国管理软件市场最重要的专业力量之一。

现在问题是，西曼当年所重用的SAP 老人无论技术专家，还是业务能手，或是资深顾问，或者高层管理者，相当部分遭遇纪秉盟为董事长兼CEO 的SAP北亚区管理层的"清洗"。而"清洗的理由"就是为了实现"高速增长"的战略目标，"清洗的名义"就是随时可能出现的"高速增长"下的组织架构与流程重组，"清洗的方式"包括间接礼辞、直接辞退，甚至拒之门外或者"赶出家门"的逼退。

说到SAP北亚区，必须说明，这一层组织在此前并非一个管理重心层级，西曼时代的SAP中国区业务的管理重心就在中国。但自从纪秉盟上台之后，SAP北亚区招聘了很多高管，直接"插手"管理中国区的事务。而原有相当了解中国市场和业务的中国区管理层并没有取消，而是采用"快速换血"的方式重置。因此，纪秉盟所主导的这种结构性重心的上移实质上是增加了管理层级。具有讽刺意味的是，这种增设层级（科层制）的改革不仅逆当前时代世界管理变革的潮流（扁平化）而动，也与SAP管理顾问在客户面前，针对组织加架构与流程管理改革的谈经论道的基本逻辑背道而驰。惟一可以解释的原因是，纪秉盟及其支持者希望在北亚区这一级高度集权，为其实现所谓"大增长"的战略目标创造更加便当的权力机制。

这种权力机制的实际运作的效应就是"大清洗运动"一系列台前幕后的不乏"闹剧式"表现。据调查，目前的很多SAP中国区员工士气低落，许多老员工有没稳定的安全感。有的员工鼓励我写出真相来"要出口气"； 有的员工听说我要写文章一再叮嘱"不要写出他的名字来说"；有的员工表示"张雪峰到哪，我就投奔哪"；有的员工学着"宋丹丹春晚"经典语录和口气说"哎，十分想念Klaus（西曼）"。

据了解，到本文写作之时，"张蔡王"三位副总裁已抱定必胜的信心和平静的心态正在律师的指导下挑灯夜战──起草针对SAP"非法解雇"的起诉书。一个世界范围内号称"管理大师"的公司，一个曾经令无数有MBA学历的人向往的公司，一个曾经在中国管理软件市场占压倒性优势的公司，一个曾经长期赢得主流新闻界尊重的公司，就如此迅疾而轻率地陷入了前所未所的"中国困境"，而且，似乎没有一种力量可以伫立其间，以阻档这种轻率。

但是，一个在业界高端小圈子中有关"无间道"与"SAP大清洗运动"的议题仍然让所有关注此事的人言犹未尽，这个议题的内在逻辑与疑问是――纪秉盟及其支持者为什么要如此一意孤行，纪为什么不会是拉里·埃利森的卧底？

（作者系复旦大学EMBA，独立撰稿人。作者声明：本文与作者目前所供职的任何单位与无任何关联） (本文来源：网易财经

dongxi

很好的经验与教训。
今天与ＭＩＮＺＨＵ还谈到类似的问题，呵呵。

只是，我觉得文中比较集中在商务运作方面的描述，缺少对ＳＡＰ产品优势及其优势不能得到运用的深层原因的分析，只是简单地提到两点：１、复杂业务的处理能力；２、合作的品牌价值。
如果能补充进来，相互对照一下，则更有意义。

ironstone

刚才都是反面的，现在看看正面的：

http://www.stor-age.com/cio/2009/0611/1378228.shtml
SAP新总经理：不想被替换 就要有继续打球的能耐
ZDNet CIO频道 更新时间：2009-06-11 作者： 来源：赛迪网
本文关键词: SAP
　　LeoApotheker是德国商务软件巨头SAP的新任首席执行官。他在接受《Spiegel》专访中谈到了商务软件在金融危机爆发后的产业生态变化，亦解释了为何向客户调高维修系统费用。

　　Apotheker表示，在劲敌微软与甲骨文环伺的市场下，不想被替换下场就要有继续打球的能耐。

　　综合外电报道，SAP是欧洲软件巨擘。LeoApotheker甫上任即面临金融风暴。SAP商业软件部门营收在第一季下滑了1/3。

　　他表示，在上任时大环境处于荣景时期当然是最好的。但没有人会料想到金融危机的爆发程度会到现在这个规模。Apotheker在SAP工作有很长一段时间，而且经营团队也安然度过了第一次的金融海啸。

　　1月，SAP自成立以来首度裁员。在全球5.15万名员工中有3000名必须离开公司。差旅预算和营运成本都受到缩编限制。

　　裁员与SAP的经营理念不符，但这是极度困难的抉择。在过去业绩劲增的时期，该公司亦曾加快速度进行人力扩充。这意味着新进人员总是可以受到良好的训练，足以胜任企业成长所需的能力。

　　但在金融危机爆发之后，这项慷慨的计划看起来变成了麻烦，去年第四季景气急遽衰退，迫使SAP不得不采取及时的应变措施。董事会花费许多个夜晚密集讨论，最终不得不同意，踩煞车的做法是较好的选项，可使员工更有竞争力，不让整个公司的营运受到损害。

　　对于一个号称获利高达25%、不承认营运走下坡的企业来说，这听起来夸张。

　　但每件事是环环相扣的。重点是，你拿谁来和自己作比较。

　　少有企业的获利有如SAP这样。例如，德意志银行的首席执行官JosefAckermann在订定资产报酬率要达到25%时，就受到强烈的质疑。

　　Apotheker表示，SAP必须和商场上的竞争者较量。这些竞争者的名字分别是微软和甲骨文。它们赚的钱显然比较多。假若SAP不想要被替换下场，就得要有继续在场上打球的能耐。这也是客户的要求。惟有一个经营体质强健的供货商，可以给予客户信心继续使用其产品，并且维持长久的关系。

　　削减成本的计划现在是否已证实足以SAP的经营体质维持强健？谁能在这个时刻提出保证呢？此时，SAP并无进一步削减成本的计划。

　　而且，位于瓦尔多夫总部不会进行裁员。Apotheker表示，SAP是一家全球企业，客户散布于世界各地。营收80%来自海外。但我们的总部位于瓦尔多夫，这里若是裁员，那就代表我们的根也不见了。

　　在前任首席执行官HeningKagermann以及几位高层董事会成员相继离开公司，业务出身的Apotheker指出，几个重大的改变使得我们必须寻找新答案的时刻，我们开始拥有经营公司的主导权。SAP经历到全球不景气的颠簸情况，同时，世代交替的情况也在发生。这是第一次，我们容让计算机网络新世代参与经营团队的决策过程。

　　至于SAP合伙创伴人KlausTschira最近所提出的质疑：业务出身的Apotheker所领军销售的产品，其重要性是否大过开发中的产品。

　　Apotheker则指出，经营团队对于科技创新以及软件所带出的可能性仍然具有不变的热情。但市场的喜好也正在改变。过去，软件产品的营销循环经历相对较久的时间。如今这个循环的历程急遽缩短，而客户的需求则快速增加。这是为何我们必须更快、更好。

　　为了坚持达到营收成长目标，SAP最近宣布执行向客户提高维护费用的计划，因而引起德国大客户像是家电大厂Miele、饼干品牌Bahlsen和光学集团Jenoptik不满的声音。

　　在被问及是否会收回这个决定时，Apotheker表示，回顾起来这段时间有点不幸。假设我们事先预料到全球金融危机爆发地如此快速时，我们可能会采取不同的作法。然而，我们之所以提出这个要求，主要还是因为维护系统的需求价值是由客户端所创造出来的。这便是为何我们开发了这套新的维护模式，也将会调高未来七年维护费用的标准，以迎合市价。

　　这不是说，使用SAP系统而获利不菲的客户应该付较多的维护费用。在比较了软件对于今日企业所产生的影响价值之后，旧有的维护模式根本已经过时。这就好像我们把企业当作汽艇在维修，无视于这座汽艇的功能早已变成飞行船。这便是为何商业模式必须有所改变。

　　Apotheker表示，SAP是市场上唯一心系于注重维护客户系统价值的商用软件业者，假设客户因合约明文的缘故而不再取得SAP服务时，觉得受到冒犯。我们已修改这点。

ironstone

http://blog.donews.com/sapinfo/archive/2008/08/09/1333785.aspx

纪秉盟:我不想改变SAP的基因
“我在甲骨文工作了16年，却从来没有和拉瑞·埃里森面对面地交谈过。但我加入SAP仅仅三天后，就和孔翰宁博士进行了一个半小时的单独交流。”SAP北亚区总裁兼首席执行官纪秉盟这样告诉《英才》记者，这也是他上任五个月后的第一次媒体专访。

纪秉盟所指的上述两人，正是在软件领域打得不可开交的两家竞争对手的全球CEO。去年11月他从甲骨文跳槽到SAP，彼时SAP正经历美国式管理对德国公司文化的冲击与阵痛。

纪秉盟，在典型的美国公司做了十几年职业经理人，他会给SAP植入外来的文化吗？他的回答是：“不，我不想改变SAP的基因”。

公司文化之争

甲骨文是典型的华尔街的美国公司，将成本压到最低，收益提到最高；SAP也很重视股东收益，不同的是，它更加关注自己的员工和客户。

当纪秉盟加入SAP，第一次与中国员工见面的时候，不少人都很好奇他为什么要转投竞争对手。毕竟SAP稳重而谨慎，甲骨文张扬而富有攻击性，虽然同在一个战场，却完全是两种风格。

这种差异从他们各自的老板身上就明显地表露出来：外表酷似爱因斯坦的孔翰宁说起话来温温尔雅，他是数字家兼物理学家，无论是生活还是工作中都不喜欢张扬；桀骜不驯的埃里森是行业里有名的大嘴巴，他曾两度从大学退学，从不按常理出牌。

纪秉盟毫不讳言地谈到了两家公司在文化上的差别：甲骨文是典型的华尔街的美国公司，它关注的是如何实现股东收益最大化，将成本压到最低，收益提到最高；SAP也很重视股东收益，不同的是，它更加关注自己的员工和客户。

纪秉盟现在统领SAP在北亚区的所有业务，拥有了更大的自主权和灵活性，“北亚区是全世界市场份额增长最快的地方，在这家全球最大商用软件公司，我们被总部赋予更多的权利，这是我加盟SAP的最主要原因”。

纪秉盟的前任西曼——这个1997年即出任SAP中国区总裁的德国人，深谙中国管理之道。他曾经如此评价甲骨文:很乐意接受总部的压力，要赚更多的钱，去满足总部对他们指标的要求，结果团队的发展和指标两者之间失去了平衡，导致一再地更换管理团队。

西曼还曾将SAP比喻成老虎，因为他觉得老虎能适应不同的环境，在捕食的时候非常有耐心地接近猎物，然后动如脱兔，将猎物逮住，动与静完美结合。这也正是SAP的核心文化之一。

2007年，西曼从SAP北亚区总裁兼大中区总裁的位置上退下来，新加坡人李文俐接任大中华总裁一职，但仅仅八个月之后，绝大部分时间都在进行人事调整的李文俐也于今年1月离职。

5月底，纪秉盟宣布了他上任后的第一个重要人事任命：IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生加盟SAP，任中国区总裁兼首席执行官。

“我的挑战就是，如何组建一个高绩效的管理团队，并使他们能够带领SAP实现快速发展。”纪秉盟说。

“我只是战略的组成部分”

纪秉盟说这不是因他的到来而作出的调整，“我只是战略的一部分”。

2006年德国世界杯期间，《英才》对SAP高管进行了一个团队报道。拥有一个稳定的团队，这是西曼最值得骄傲的一点，他认为本土化到位是SAP在中国成功的一个关键，空降兵在西曼时代很少出现。

7月10日，SAP中国公司正式宣布了对四位中国区副总裁的最新任命，他们分别是全面负责流程行业业务拓展的陈卓凡，全面负责中小企业市场、渠道与合作伙伴联盟业务的何东辉，全面负责金融服务业和公共服务业务拓展的梁溢全，以及全面负责离散行业业务拓展的姜伟。

有媒体报道，四位新任副总裁中，有两位有IBM的从业经历；在SAP中国内部宣布此项决定时，原来的三位副总裁发表了言辞激烈的讲话，而他们也随即被SAP解聘。

“西曼时代是SAP中国最好的时候，我们每年几乎以平均30%的业绩增长”。一位SAP中国前高管这样对《英才》记者讲。

但在纪秉盟看来，因为中国市场的高速增长，SAP也为自己设立了更高的目标，为此公司肯定会发生一些变化。“8-in-8”就是一个最新的发展策略，它代表了SAP在2008年的8个目标，包括产品推出策略、人力资源管理策略、人才吸引和培养，以及进一步推广品牌等计划。

2007年SAP亚太区全年总收入同比增长了20%，中国区业务则成为亚太区贡献最大的一块。虽然大企业依然是SAP的利润主要来源，但中小企业市场的业绩成为中国区下一步发展的瓶颈。

5月初，SAP推出蓝动中国计划，此计划主要定位于中小企业市场，以“套餐式ERP”的形式和各地的渠道商一起为中小企业服务，涉及的行业包括高科技、消费品、机械、汽车等。目前已经与包括东软、达美、汉得、神州数码、高维等公司达成合作伙伴关系。

在此两个月前，SAP宣布2008年将增加中国市场的投入，再建立5家分公司，使SAP在华分公司数量达到8家；2008年底之前，SAP中国区的市场营销人员人数将扩张一倍；它还成立了行业解决方案集团，以及与之配套的价值体验团队。

短时间内针对中国市场快速出击，纪秉盟说这不是因他的到来而作出的调整，“我只是战略的一部分”。他认为SAP有正确的战略、正确的文化，自己所要做的只是根据它们将战略执行下去，把SAP中国的潜力发挥出来。

目前SAP已经拥有三套针对中小企业需求的全套解决方案，除了原来的SAP Business All-in-One和SAP Business-One以外，2007年推出的Business ByDesign，这种网上托管的服务模式也已经推向中国市场。

2008年第一季度，SAP中国在中小企业市场通过间接渠道合作伙伴实现了业务涨幅达272%。

不过，纪秉盟仍然要强调，对人才的保留、人力资源的管理，以及为他们提供事业发展的机会是自己工作的重点之一。

“我们现在一方面在提升公司内部的人才进入管理层，另一方面也在吸纳来自外部的人才进入管理层。”纪秉盟这样告诉《英才》记者，彼时张烈生还未正式就任，相信数月后的中国区管理层的大幅人事调整早已在他的酝酿之中。

ironstone

http://blog.sina.com.cn/blogliuguohua

刘国华的博客

小城医生

圈里一个熟悉的牛人据说刚刚加盟sap，看healthcare这块，希望一切都好。

yangzheng

估计也不会好到哪里去。