项目人力资源管理案例
国内某大型三甲医院采购HIS系统一套，王工是该院信息中心主任，考虑到各子系统的专业性，HMIS、LIS、PACS、电子病历等子系统均分包给不同的公司实施，王工任项目经理，统筹管理各公司及医院信息化项目组成员。工程启动前，王工与各公司项目经理制订了详尽的实施计划，为保证项目整体实施顺畅，王工还根据WBS及活动资源消耗，与各公司制定好工作任务的先后次序，及人力资源安排，王工觉得一切尽在掌握之中。
工程进入实施初期，发生了一点小小不愉快，王工为了方便工作，将所有团队成员集中在信息中心办公，但信息中心卡位有限，各公司经常为争夺卡位而发生口角，也影响了信息中心其他人员正常办公。王工通过协调，争取了一个小型会议室作为项目组临时办公地点。由于项目组成员来自不同公司，工作方式、风格甚至成员个人生活习惯都不相同（如有人喜欢抽烟，有人十分厌恶抽烟），会议室一直争吵不断，王工不得不与各公司项目经理制订统一的工作纪律，并约束各自员工严格遵守。如绝不准在会议室抽烟，要抽可以到楼梯间过道处抽等。在技术方面也出现一些冲突，由于信息中心并未建立统一数据平台，各公司所使用的数据库不尽相同，有ORACLE9i、ORACLE10g、SQL2005、DB2等，各公司都想以自己系统为主导，让别的公司做接口来访问，而在接口方式上也有不同意见，例如有的想直接读数据库；有的说通过中间表来实现；更有人说采用HL7来访问，但不是所有公司产品都符合HL7标准，只好作罢。王工此时感觉有些头大了。
按照实施计划，先上基础HMIS子系统，然后与LIS和PACS做接口。但HMIS系统上线以后，问题一直不断，HIS公司疲于应付各种异常出错和正常紧急的需求，导致接口一直未能进行完整调试，病人基本信息需要重复在LIS和PACS系统中录入。病人医嘱发生变化检验、影像科室不能看到，同样检验检查结果报告临科室也不能及时看到。科室意见很大，王工很着急，打电话给HIS公司老总，要求增派人手，并限期HIS公司完成。HIS公司老总也没办法，前段时间市场低迷炒掉了不少技术人员，现在感谢医改春风市场回暖，业务量大增，但人员技术水平提高非朝夕之功，公司送来两个刚过试用期的新毕业生，只能帮忙接接电话整整文档，聊胜于无。LIS、PACS公司的接口程序员按计划时间来到医院，但HIS公司抽不出程序员共同调试，他们只好转到其他项目，当HIS公司程序员抽出时间时，他们在其他项目中又抽不出身。更为凄惨的是，HIS公司的项目经理，因为其他公司高薪挖人而辞职，另一名技术人员因出国读书也辞职而去。医院领导很恼火，王工很头痛，公司很无奈，项目组所有成员士气不振。
断断续续过了半年，医院和公司方都觉得这样拖下去不是办法，重新召开协商会议。王工痛定思痛，重新梳理了余下的工作量及问题的关键点，制订了更为详尽的可执行的实施方案，特别是人力资源保证方面，要求各公司想尽办法务必保证人员到位。各公司也不想失去这个样板客户，采取各种激励机制、建立虚拟团队，加强团队之间沟通合作，最后终于按照新的实施方案顺利完工。
案例讨论：
1、 王工在人力资源规划初期忽略了什么？
2、 团队组建期间需要注意和避免什么问题？
3、 公司可以采取哪些办法保证项目人力资源供给？
4、 你认为王工在人力资源挖掘方面还有哪些资源没有充分利用？
5、 如果你是一个大型复杂HIS的项目经理，如何做好人力资源管理？ |
发表于 2011-9-15 15:47:09
发表于 2011-9-19 15:12:44