|
|
[这个贴子最后由danelchen在 2002/10/06 11:38am 编辑]
HIS应用批判
◆任连仲 汪建华
-------------------------------------------------------------
在企业信息化的大潮中，作为医院信息化的基础，HIS（医院信息系统）也在高速发展。在这里，我们想谈谈HIS建立或运用不成功的一面，揭示和分析我们看到的问题和现象，以期达到“前事不忘，后事之师”的效果。
编者按: 本报曾报道过许多成功案例，而本期我们将从另一个角度——失败案例的问题与现象分析入手，揭示信息化进程中的经验和教训。本文的两位作者是医院信息化工作的资深专家（本文第一作者为原解放军总医院信息中心主任、“军卫一号”工程项目组组长，第二作者为全军卫生信息技术支持中心工程师、“军卫一号”工程项目组核心成员）。相信他们对医院信息化失败案例的剖析，能给读者带来诸多的启示和思考。
第一类 比较不成功
现象：引进了功能较全、性能不错的HIS软件，网络和硬件投资也很可观，其投资规模因医院和系统规模不同而不同，大致在百万至千万元之间。但系统建立起来之后，相当长的一段时间只用起了其中很少一部分功能。通常只是解决了“窗口业务”的应用，即收费、发药和少量的统计报表，病人信息管理方面也只解决了病历首页的管理。真正的病人信息管理、卫生经济管理、医疗物资管理都没有形成正常体系。信息系统在辅助管理上，无论是大部门的，还是医院整体的，均远未发挥出系统应有的效益。
分 析：
◆ 数据流能通的没通，因而没能达到充分共享，数据没有得到充分利用，很多报表照常用人工传递，系统和管理似乎成为“两张皮”。
◆ 若干功能没有得到利用，该严格管理起来的没能严起来。如系统中已有的“清库”功能、效期报警功能、成本核算功能、货款核对功能等没能利用好，因而“滴、漏”现象没能堵住，浪费现象尚存。可由网上大量查询检索的信息没有得到使用，传统的报表依旧是人工传递，有人比喻它是: “马路修得很宽，但跑的车很少。”
◆ 数据的录入和数据的运用没有监管，因而数据质量很低，信息的可信度很差，系统在减少事故纠纷和阻挡犯罪方面没有发挥出应有的作用。如价表维护不及时或没经严格审批造成“被罚”；对病历书写缺少管理和检查，闹出很多笑话，严重的还酿成医疗纠纷，甚至极个别的人钻软件系统中存有薄弱环节的空子产生经济犯罪等等。
◆ 效率资源没有得到应有的利用。一个好的HIS运行起来以后，诸如计价收费、清点库存、卫生统计、护理操作、病历书写等，工作效率都有较明显的提高，本应借此“减员增效”，但由于领导层没有注意到这一点，因而系统建立后更加“人浮于事”。
◆ 系统安全和数据安全没能得到保障，致使系统十分脆弱，不能保证不间断运行，这不仅给工作造成极大的麻烦，而且使系统的威信大大下降。
这类现象相当普遍，在不成功和比较不成功的行列中所占比例最大。其恶劣影响是: 给医院造成经济损失，给社会造成信誉损失。
第二类 不成功
现象：到处都可见到计算机应用，表面看，医院信息化程度已经相当高，但是，各部门自有一套系统，如收费管理系统、药品管理系统、病案管理系统，甚至还有检验系统、局部的医学影像系统，而这些系统又是相互独立的，彼此之间没有连接。
分 析：
◆ 从网络角度看，信息无法共享。医院整体的计算机管理，如部门和部门之间以及医院基层和上层之间的数据共享、全院及各级部门的成本核算、在网络上实施管理监督、全院的数据分析以及从网上获取医学教研所需的资料等等，均无法实现。
◆ 数据重复录入率很高，同一项内容各处的统计结果经常不同。
◆ 系统资源没能得到充分利用。无论是网络线路、服务器主机、客户机，还是基础软件，都不能得到充分利用。
这类医院，在信息化建设上绝对都是已经花钱很多而效益低下的典型。这种现象源于如下几种情况: 一是医院信息化建设没有整体规划，各部门想上什么就上什么，想用谁家的就用谁家的；二是自主开发，但实力又不足，又是在无整体规划、无严谨总体设计的情况下，一个一个地开发，到头来互联不起来；三是信息主管一开始就是“谁的好就买谁的”，一个一个地买，指望最后由哪一家公司做整体集成，没想到集成工作难度相当大，以致于哪一家公司都不愿意承担此类任务，从而造成今日的苦果。
这种情况将导致两个结果：优柔寡断的医院领导举棋不定；做事果断的医院领导下定决心：按照整体需求，重建新系统。
第三类 最不成功
现象：医院找合作伙伴合作开发，而自己又不具备开发实力，合作伙伴也不具备开发实力，结果是资金花掉了，时间也浪费了，系统还没有搞成，最后几乎一无所有。
分 析：
在国内，这种情况并不罕见，北京某医院可算典型。该医院1996年就意识到需要建立HIS，曾向两家大公司咨询，对方开价较高，医院领导觉得与其将资金投给顾问公司，还不如申请一笔资金，在系统内找个单位开发，这就叫做“肉要烂在锅里”。
于是选择某医学院来开发，两年下来，做出的管理软件一个都不能用，300万元投了进去，剩下的只是几个PC机和集线器。钱花掉了，时间浪费了，什么问题也没解决。
一招不成，再来一招，该医院又来个公开招标。当时已出现较好的应用软件，但医院又嫌报价太高，于是，便找了一家声明可以免费帮助医院搞开发的公司。没想到，HIS并不像那家公司事先想像得那么容易。两年过去了，这家公司的活还没有干完，因为害怕陷得太深，那家公司拔腿撤出，这下弄得医院进退两难。两次失败，损失的资金多少不说，失去的时间就长达5年之久。
医院信息化的成功与失败，起主导作用的是医院。如果医院一方能对医院信息系统特点的认识比较清楚，对建立过程中的主要环节把握比较准确，我国医院信息系统建设的成功率和应用水平将会有大幅度提高。我们认为，从医院方面来看，系统建设不成功的原因主要有三个。
编者按: 本报《应用与方案》版1月28日第四期通过一些事例，深刻地揭示了许多医院在实施、应用HIS中普遍存在的问题与现象。这些问题与现象极大地阻碍了医院信息化的发展，剖析这些问题与现象是为了推动发展，从根本上是解决问题。本期，作者将进一步分析这些问题与现象存在的原因以及解决的办法。
原因一 系统认识不清
对HIS的复杂性认识不清。
应该说HIS是各类信息管理系统中最为复杂的系统，它的复杂性主要表现在：
● 管理内容广泛。今天的HIS，最基本的、也是初级阶段必备的内容，至少应该包括卫生经济管理、医疗物资管理以及基本的病人信息管理。其中每一类都有其自身的规律，每一个都足以构成信息管理的一个分支。现在的要求是不仅每一分支都必须设计好，而且必须将它们构成一个整体，满足医院整体管理的各项要求。这就决定了HIS业务范围广、规模大，各系统之间存在紧密的关联，导致设计和调试的难度极高。
● 像其他任何信息管理系统一样，每一项管理都必须与该项业务紧密结合。特别要提到的是其中的病人信息管理，它涉及到各种医疗操作和医疗规范，对于一些不熟悉医院业务的设计者来说，决不是短时间内做个调查就能摸清楚的。这样就提出了一个问题: 系统由什么样的人来设计最为合适？由业务管理者主导设计，当然最好，但对绝大多数的管理者来说，是极不现实的。实践证明，目前大多数管理者连需求都提不清楚，就更谈不上设计了。最终只能由技术人员进行系统设计。
管理信息系统中一个最基本的道理是，设计者必须熟悉被管理的业务。因此，设计者必须是既精通信息技术同时又必须熟悉所管理的业务规律，两者缺一不可。问题也就发生在这里，目前这种复合型人才实在是太少了。当前，市场上比较优秀的几个系统，也正是由那些在医院里摸爬滚打了多年的技术工作者设计的。
● 信息系统的设计，绝对不是完全跟踪模仿现行的工作流程，它应该在启用新技术的同时，利用新技术的优势，结合先进的管理思想，对被管理的业务做出全面的综合分析，给出更为合理的工作流程。按照这一要求，系统的设计者不仅自己要熟悉被管理的业务，在设计过程中还必须与优秀的业务管理者紧密结合。所以，一个好的信息系统，不仅取决于什么人主导设计，还取决于设计过程中与什么人结合，在一个什么样的环境下“锻炼成长”。
在本文上篇所述的若干失败案例中，就是因为把HIS看得过于简单，认为什么样的技术人员都可以进行设计" 此外，选错了管理软件的，是因为不了解管理软件应有的内涵，只看到了软件的表面，认为所要功能大体都有就买了下来，而没有深入研究软件质量" 甚至还有人把HIS就看成是一个网络，认为花钱建起一套网络就等于有了一套HIS等等" 这都是因为把医院管理系统看得过于简单的缘故。
原因二 重视程度不够
没有把HIS建设看做是医院的整体性工程。
建设好的HIS，不仅要发动起经管部门、物管部门，还必须发动起医疗、医技和护理等部门，这些部门缺一不可。某些关键的管理人员没有或没有主动参加系统的规划和建立，结果常常是系统建立起来以后，由于基础数据不完善，给医护人员和收费人员造成很多的麻烦或压力，使系统运行质量很差，效率很低，或在相当长的一段时间内，系统和管理仍是“两张皮”。
系统中很多功能没有得到充分运用的主要原因是: 没有利用医疗物资的上下限控制来有效控制库存，减少资金占用；没有利用有效期控制，仍然出现过期浪费现象；录入的数据质量没有得到有效控制，造成统计数据不准，可信度很低" 不使用网上的大量数据，还要求基层大量打印传送报表" 不知在效率提高后，对相关人员做出适当调整等等。这些情况之所以发生，就是因为管理者没有把系统的建立看做是自己的事，没有积极参与流程设计及基础数据准备，没有主动参与做好各层人员的思想动员和观念转变工作。
把信息系统简单理解为一种产品，由于这样不全面的看法，导致了两种不应该发生的事情: 一是考察软件时只看软件能不能满足当前要求，没有研究软件的可扩展情况，没有充分考察系统建设公司的可持续发展能力" 二是签约时只签了当前软件的安装和调试，没有较长时间的技术服务条款。由此发生了诸如用了不久就找不到开发公司的事件，由此产生了很多“短命”的系统。
原因三 攻关准备不足
没有认识到建立信息系统的艰巨性。
HIS的建立，会因为工作流程的组合优化使一些人的岗位内容发生变化，新技术的应用要求员工必须学习很多新的东西，原来熟悉的东西可能用不上了，不熟悉的又要你尽快用起来等等。
这必然会遇到某些人“习惯势力”的抵抗。新的管理系统将使管理手段、管理制度严格的程度明显加大，将限制某些“自由”，将堵住某些“方便”，取消某些“自留地”，这不仅将会遇到习惯势力的反对，还将触动某些部门或者某些个人的“利益”。因此，系统建立过程中势必还要遇到来自思想和利益等多方面的阻力。
这些问题决不是一般技术人员或一般管理人员能够解决的，也不是一般的工作力度能够扭转的，它需要“一把手”坚定不移的态度，各层管理者强有力地贯彻执行。而且还必须在新的情况下建立起各种新的管理规程和操作制度。有人归纳出建立和应用好信息系统的秘诀为: “领导启动，基层落实，制度保证。”
（计算机世界报 第06期 C10） |
|
发表于 2002-9-26 14:41:51