看了这两篇文章有些想法，想引起大家的思考。

danelchen

[这个贴子最后由danelchen在 2003/06/09 11:22pm 第 1 次编辑]

研发项目反刍式管理
http://www.ceocio.com.cn/issues/2003/10/text/t_10_27.asp
与客户共同成长
http://www.ceocio.com.cn/issues/2003/10/text/t_10_28.asp

dreamaster

收藏

疯の手术刀

下面引用由danelchen在 2003/06/09 11:21pm 发表的内容：
http://www.ceocio.com.cn/issues/2003/10/text/t_10_27.asp
http://www.ceocio.com.cn/issues/2003/10/text/t_10_28.asp

还是这样看舒服 :em13:
研发项目反刍式管理
（瑞士IMD）Max von Zedtwitz/文
----在5个研发项目中有4个没做事后回顾管理。无论研发项目是否成功，企业都因此而失去了一个重要的学习机会。
----项目事后回顾（PPR）是指通过正规的项目回顾管理来获得经验教训，以利于将来项目发展。这是一个“反刍”式的管理过程，对于企业来说，这种“反刍”得来的是非常难得的经验。因此，事后回顾管理在咨询公司这样的知识密集型行业中十分盛行。但是在研发机构中，对它的执行却十分不稳定，甚至没有被列入管理日程。
----在2000年及2001年，我们就研发项目管理的最佳实践进行了调研。瑞士IMD对涉及40多家企业及12个行业的欧、美、日一流公司的研发经理进行调研，得到了有关项目事后回顾实践的大量信息。这次调研所涉及的三个主要问题是：如何管理研发项目事后回顾、研发项目间的技术诀窍是如何传播的、研发项目事后回顾的重点是什么，如何确定其质量表现？
----调查结果显示，不到1/4的组织充分利用了事后回顾管理。人员的项目间流动及文件记录是目前项目间传播技术诀窍的最常用途径；很少公司将PPR的有效使用视为改进项目管理、进行项目间学习的一个有机部分；许多回顾只侧重于技术指标。毫无疑问，尽管大多数的研发机构了解PPR的潜在好处，但却无法充分利用这种学习机会。由于对团队正式学习没有进行严谨的管理，多数公司正在失去潜在的学习机会。
----回顾管理难在何处
----心理障碍 在向经验学习时，人类的能力是有局限的，工程师也不例外。自然的演化使人们学会了在反射与行动之间进行平衡。但是项目的结果涉及特定的历史背景，而且项目技术的不断变动及其复杂性使其不易理解，寻找过去事件的因果关系非常需要技巧。此外，人类的选择性记忆与团队的记忆压抑现象使得在PPR中，项目团队倾向于记忆易被分类的事件，压抑似是而非的更为复杂的经验。
----团队的缺陷 多数研发项目是基于团队的工作，对该项目进行回顾也是一种团队工作。回顾过程就是找到问题和提出批评过程，直言坦诚可能会伤害多年的交情或者影响彼此的关系。为了在将来的项目中彼此能更顺利合作，成员间的反馈常较温和，往往导致无效，哪怕讨论的是纯技术内容。另一方面，考虑到失败会影响职业生涯或为了避免在公开场合承认错误，个别成员也不愿为失败负责。而且成员组成的多样性往往增大了团队沟通的难度。
----认知障碍 研发项目的技术与诀窍是特定的，对其结果的理解及如何从中进行学习与特定环境相联系。即使有充足的时间精力，从一大堆具体项目中提炼出通用经验也绝非易事。
----有很多知识是可意会不可言传的，我们知道的也许会比我们能说出来的要多得多。将经验用于新项目是件有挑战性的工作，我们很难用清晰、简练的文字传达自己的感觉与印象，意会知识不易转化为显性知识，从而在整个组织内进行分享。
----管理局限 研发部门与公司其他部门一样承受持续的业绩压力，因此很少有时间回顾过去发生的项目。某大型IT公司的研发经理声称：如果你有时间思考就说明你正在犯错误。当时间是关键资源时，还是让别人去回顾和苦思冥想吧。实际工作中，PPR往往是为应付管理层的控制要求，是项目管理总部所强加的行政事务。因此，项目团队成员的热情较低。在执行PPR时所需的信息和项目执行时所需的信息是不同的，这影响了团队对总控制体系的信心。
----研发项目PPR成功实践
----我们在研究中评估了研发密集型企业PPR管理的最佳实践特征，摘录了一些公司PPR管理的成功方法与大家分享。
----安捷伦公司强调跨职能部门的成员参与，以此增加回顾过程中所涉及的讨论事项，它认为基层关键事件比正式会议更易产生真实的结论。一些公司会认为这项工作是没有固定日程表的一系列随意的“头脑风暴法”，SAP采用了非正式途径，道康宁和杜邦公司以职业网络及俱乐部的形式为项目管理中的非正式技术诀窍提供交换平台。这种方式需要企业文化及PPR执行动机的支持。其他非正式方法还包括人员工作轮换、短期项目安排及核心团队的移交。
----戴姆勒－克莱斯勒公司则在研发总部下建立了一个服务中心，任命教练负责传播项目间经验。教练们不仅涉足项目技术工作，还帮助项目团队解决有关执行及推进过程中的问题，收集深层的程序知识，应用于将来的工作及向相关项目成员传播。
----虽然一些公司坚持只让内部人参与事后回顾管理会议，但是Novartis及HP等公司则希望能够有外来人士参加会议，使之更客观。外来人士可以是公司内部教练或质量管理部门的人，戴姆勒－克莱斯勒及安捷伦就采用此方法，当然也可以从外界聘用。多数情况下，事后回顾管理会议的质量与结果取决于其会议主持人的技巧与才能。
----一些公司在最后一个项目结束后立即进行回顾管理，此时记忆清晰，多数成员都在场。但是在Schindler公司这段时间约为两年，它在实际产品投入市场、客户意见反馈回来后才开展回顾管理。
----HP是持续执行事后回顾管理的典范之一，它的一些事业部不仅根据组织要求召开项目结题会议，还召开阶段性的项目回顾会议以提高开发过程和潜能。其目的是在项目中找到所发现问题的根本原因，并就将来如何避免出现这样的问题提出建议。这一努力得益于1989年HP提出的项目管理计划，1993年HP项目管理委员会强调了该项工作。从此，项目管理能力的改进被视为该公司的核心能力。
----PPR管理五级能力成熟模型
----为研发经理提供的一些建议与原则，将有助于在研发项目学习中导入及改进方法与技巧。在公司内部进行系统地回顾有助于公司培育持久的竞争力。HP就将PPR程序视为一种核心能力，而且它必须根植于组织内部。为此，我们提出了旨在帮助组织提高研发PPR管理的五级能力成熟模型，它涵盖了回顾管理从组建、执行到收获的全过程。这五个级别便于我们思考回顾实践及以适当的步骤向高一级别迈进。
----一级：启动 该级组织的PPR程序成熟度最低，其特点是事后性及无序性，即使回顾程序有了规定，其结果也更多依赖执行者的个人才干。回顾工作不是事先计划指导的，常常是为项目重要事件所触发，比如一个失败或部分失败的项目。在该级别，回顾程序没有很好地被界定，它的执行非标准化，产出结果不可预测，无法与其他回顾结果进行比较。
----绝大部分组织的PPR停留在该级别。我们的调查反映虽然平均8家公司中只有一家从未开展过PPR，但余下的7家公司中只有一半在回顾项目时使用了模糊的随意指标，目前超过半数的公司没有PPR准则，1/4的公司认为回顾的质量靠其成员的能力。
----二级：回顾程序可重复 该级组织已建立了事后回顾管理准则和有效的回顾实践，回顾的过程是可重复的、可与先前的回顾相比较的。尽管具体项目可能不尽相同，其在回顾的计划与管理中依据的是相似经验。但由于有了关键的回顾方针，避免了回顾过程及其产出中的大部分失误。虽然多数实践关注技术与财务资料，但他们已经迈出了可喜的一步：有关纠错行为的建议可应用于别的项目。
----我们的调查表明，约40%的反馈认为其回顾工作的中心内容是技术；另外的40%左右的反馈声称已拥有书面形式的项目技术诀窍，可供将来项目参考；约20%认为他们的回顾是依据先前的类似项目。许多公司在这一级上停滞不前了，它们认为就其所投入的时间与精力而言，已经获得了最佳学习，并没有意识到回顾的目的是服务于将来的行动，而不是仅仅为了取得数据。
----三级：回顾标准及程序受界定 不系统地收集项目信息将使其无法用于其他项目。系统化管理是稳定回顾程序及实现可重复性的关键，是进入这一级的标志。其措施包括：形成文件、标准化建议并将之集成到管理工程活动的总项目管理程序中；全公司范围内使用相同的回顾工作标准，回顾过程是稳定的可重复的，节省了大量的成本和时间，同时提高了质量；专门指定一个小型部门或项目管理部门来承担有关培训及相关监督工作。
----我们的调查反映不到20%的公司有这种专门的项目管理部门，并提供了所需的回顾管理准则，或花了相当的回顾时间来分析项目管理方法；11%的公司认为它们的回顾实践表现良好并为员工所周知，仅6.3%的公司认为它们已经将一致有效的回顾准则应用于每一个项目。
----四级：管理回顾能力 在这一级里，组织承认失败是创新的必然组成部分，并在此基础上改进将来项目的实施。组织设立了可用来衡量不同回顾产出的量化质量目标。在全公司范围收集回顾结果并使其具有可获得性。此时，可转移知识的质量是可预测的，是具行动性的知识；质量管理方法在事后回顾管理上得以运用；根据所采纳的程序控制方法，可修正及调整项目管理及其程序。
----约10%的调查反馈认为它们拥有量化的可衡量目标；另外10%反馈认为回顾质量不受项目和个人因素影响；12.7%的公司认为它已将事后回顾管理结论使用在后来的项目管理之中。
----为接受失败，公司常引进新的创新激励体系：一些公司给那些虽然在项目中遭挫，但能从其经验中进行学习的项目组颁发“金牛奖”。当然，此类奖项还是少获为妙。
----五级：优化回顾能力 获得五级成熟度离不开组织学习型文化。此时，通过反复检验事后回顾管理程序，以便持续改进该程序，找出其中的问题并积极改进，将其成果推广到全公司。
----不少受访对象认为他们公司已达到此级别，但是实际上他们只是进行了个别的不可重复的事后回顾管理学习，或者只有部分的事后回顾管理实践进入了优化级。在我们的调查中只有9.5%的反馈声称，其回顾程序是例行的，已得到持续改进；而且3.2%的反馈认为事后回顾管理是项目间学习的持续有机组成部分。据我们的调查经验，这些数字可能都过高。约10%的反馈说它们使用了外部推进人作为回顾会议的主持人，以力求客观及获得独立解释。
----一些PPR结论的领先用户也常被邀请参加PPR会议。14.3%的反馈认为公司已经意识到了回顾的潜在好处，并且回顾结果已向成员们进行了通报。美国军队将这个最后的项目工作环节制度化，提出了缩写为WESK （“还有谁是应该知道的“）的活动，保证关键的人及团队了解别处的经验并立即加以采纳。
----如果能有所获，出错是值得的。PPR通过成功或失败的项目进行经验学习，它可用于研发项目及其他项目。尽管PPR的执行存在诸多障碍，但我们的五级模型为分析、评估及提高我们的回顾实践提供了一个框架，有助于研发组织界定、模式化及衡量其回顾程序的成熟度，该模型可用于发展与培育研发密集型企业的项目间学习能力。
----我们的研究与实践发现，公司项目及行业特征不同、公司文化及回顾动机不同，PPR的具体管理方法是不同的。然而，无论你是否采用我们的程序模型，PPR的管理实践及追求改进的工作意愿会引导你找到最合适的管理方法。
----(据Max von Zedtwitz　在《R&D　Management》第32期上的“通过研发项目的PPR管理进行组织学习”一文改编，获Blackwell Publisher(c) 版权许可。详细的调研结果可与作者联系zedtwitz@imd.ch 编译：汤超颖)
----如何进行项目事后回顾
----项目事后回顾的效果受实施者的身份地位、项目及团队大小、项目对公司的意义、项目管理及团队领导风格等影响。以下是我们就什么是成功的项目事后回顾实践的总结。
----1． 将项目事后回顾视为一种小型项目。制定目标，在开始阶段允许成员创造性工作，欢迎成员提不同意见，遵循相关原则，最后应产生有形的结论。
----2． 任用训练有素的独立会议主持人。保证关键的成员在回顾时能集中精力于会议的结果，而回顾的客观性、程序及技巧由会议主持人负责。
----3． 确保团队对回顾会议做出充分准备。事先的工作包括对该项目提出疑问，可以要求成员对项目进行最离奇的观察。
----4． 选择适当的环境与时间开会。在工作地点之外开会，应保证不受日常工作的打扰，并且提供便利的非正式沟通的场所；在工作场所开会，可将会议缩至半天或将会议分作两次开。
----5． 邀请目前的及将来项目的利益相关者参与。包括管理者及工程师、关键客户、市场营销及销售人员及项目行政人员或部门秘书等。
----6． 撰写总结性文件。文件不仅列举项目的大体问题，还应关注具体结论、提出警告及对后续团队提供建议，并指出实施该建议的责任人。

与客户共同成长
王海洲/文
----为什么有那么多公司追捧“与客户共同成长”战略呢？研究发现，和自己上下游的企业构成一条坚固强势的价值链，通过扶持、共同拓展、战略联盟等方法建立起价值链壁垒，能够实现价值链利润，保证该条价值链在市场竞争中取得优势。大多数企业往往采取以下方法实现与客户共同成长的战略：
----一、 向客户提供服务和产品的客户经理一定是专家，既是本专业的专家，又是客户所在行业的专家 成为专家型销售人员是对客户经理非常高的要求，它不仅意味着向客户出售服务和产品，更重要的是提供非常专业的、客户感兴趣的知识和咨询。这要求客户经理有着广博的知识积累，熟悉客户所在的行业和发展趋势，了解客户当前的状态和困难。
----这里有一个小案例与大家分享。美国钢铁公司曾经陷入相对困顿的境地，该公司在当时的美国工商界是有名的“铁公鸡”，对成本控制非常严格。
----MCI和AT&T都在争取该公司的通信项目。MCI派出经验老到的项目经理，去见美国钢铁公司主管该项目的副总裁。他一进副总裁办公室就开始大谈MCI方案的优势和如何能帮助美国钢铁公司降低成本，结果不到5分钟，该项目经理被无情地扫地出门。
----AT&T公司的经理紧随其后赶到美国钢铁公司副总裁的办公室。按常理，在此情景下不会有什么好果子吃。此人是非常厉害的专做客户关系的经理，而非项目经理，有备而来的他把美国钢铁公司近20年的发展资料、重大事件、高层变动、财务报表以及目前存在的问题做了透彻的研究。一进副总裁办公室，他就直接谈美国钢铁公司目前面临哪些问题。那位副总裁原本想更好地羞辱一番AT&T的经理，不会给他超过2分钟的机会。结果发现AT&T的经理所提到的某些问题他自己还没有意识到，从而产生了浓厚的兴趣，还请他吃晚饭。AT&T最后赢得了美国钢铁公司的合同，并且有很好的回报。
----二、 深度参与客户的发展 这是行业专家的延伸，咨询公司在这一点上做得更多。有些咨询公司在咨询过程中，有意发掘并培养一批成长性很好的中小型企业，深度参与其发展过程，扶持和培育它们成长。等到这些企业壮大后，就有可能带给咨询公司丰厚的利润。
----深度参与客户的发展有很多内涵，除了向客户提供产品和服务外，更多地在于密切关注客户的业务、产品和客户的市场乃至客户的客户。扮演客户的智囊并对其各个重要的发展阶段提出高水平的建议和咨询。在深度参与的同时，客户经理需要对客户倾注足够的情感和关怀。
----三、扶持客户，向客户提供战略性的帮助 所谓战略性的帮助，是指既能促进客户的发展，又能促进自己业务和销售额增长的工作。给客户的只是相对固定的投入，却赢取了长久不变的收益。利乐公司是一家销售包装产品的企业，它免费赠送学生奶设备给沈阳乳业集团，帮助它扩大在学生市场中的份额，既壮大了沈阳乳业，也提高了利乐包装产品的市场占有率。
----很多人知道当年可口可乐进入中国的曲线道路。它先是免费送罐装设备线给天津、北京等地的有关企业，后又大量在中国各地投资建厂，促进了中国经济的发展。当时它曾下决心在中国15年不赚钱，但如今却已经占据了不知道能供它赚多少个“15年”钱的中国软饮料市场份额，真是聪明至极。
----四、利用自己的优势资源，强化、加固价值链 价值链中的企业，有强势和弱势之分。处于强势的企业应该用自己强势的企业文化、经营管理模式等来强化、改变价值链中的弱势企业。
----这样的案例有很多。兰德公司在咨询中，希望所有客户都能从它们的理性决策模型中学到更多宝贵的东西，用兰德先进的知识强化客户的管理。海尔公司采用激活“休克鱼”战略来实施多元化扩张，把海尔优势的企业文化、管理模式、经营模式复制到“休克鱼”公司中，把被兼并企业激活，使其由亏转盈。
----以上只是“与客户共同成长”战略中所采用的一般方法，在不同企业实施时，会有不同的方法和内涵。