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作者：萧远山的强
关于上一篇里提到的项目管理方式，有很多朋友都提出了自己的意见，有人觉得这是很糟糕的项目管理，或是这种方法不被认同。无论是什么意见，我都要对他们说声谢谢，我做事的方式的确是不正确的，你们的意见是我应该学习的，非常感谢。
但遗憾的是，现实是不允许你以正规的项目管理方式来管理项目，小公司为了生存，只能采用这种方式，活下去是他们唯一的目的，而且，大家的目标都是一致的，就是把事情做好，只不过，手段有所不同罢了，将来有一天你们在一家资金紧张，人力匮乏，领导外行的企业工作，你也一样会这样做，也许，比我还狠。-_-"
希望大家能以现实些的态度来阅读此文，谢谢！：）
============组织篇============
人员，是所有事务中最重要的环节。同一件事不同的人来做就会有不同的效果。当计划通过评审确定，你就要开始组织你的队伍，为他们安排相应的工作及时间。
首先，我们来谈谈组织的建立。
软件开发中的主要成本，其实就集中在开发人员的工资上。开发人员水平越高，工资也就越高，成本越应提高，不过他们的开发速度比新手快，在某种意义上，你节省了成本，这点是毫无疑问的。一个项目组中，如果没有一二个高手撑场面，也是会死得很难看的。不过，如果全用高手的话，俺估计你的项目奖金可能不够，所以一定要选一些工资偏低而年轻能吃苦耐劳的成员，最好是刚刚毕业年余，对开发技术熟悉，有一定经验，但项目经历得少，职务低，希望能通过项目煅炼自己并有所发展的程序员是最佳选择。毕竟，钱就这么多，名额也有限，要在省钱和做好事情之间取得平衡，对人员的选择是非常重要的，这关系项目的成功与否。
除了技能外，成员的性格也是毕要参考项之一。如果成员脾气古怪难以管理，或是不安于现在的职务不满足工作分配的，同样不可取，如果没有过多的资源可用，就必须用一定的手段压制，常用的方法不外乎以义晓之，以利诱之，以武（权）压之等等。。（呼，别骂俺，这是实话）。此外还有一些参考项，就不一一列出，主要看项目经理对项员的理解。
如此一来，一支由二三名强系分和强高程组成的核心组及一些一般熟练的成员组成的队伍就建成了。当然，各公司的环境和资源不同，可用的人也不同，但至少要保证有一名好的系统分析员和高级程序员，项目经理本人可兼任，但只能兼任其中一职，由于系统的复杂程序不同，如果没有一个可商量的人，当凭一个人完成的分析和设计是一定有考虑不到的地方的，否则还要团队干嘛。
团队组建完成，组织工作却没有结束，还有很多事情等待你的安排。
一般的项目都会根据成员的能力来分配工作，最好能够保持一组有二人，才能发挥团队的优势，如果成员过少，任务可以慢慢分配，不要一次性全发下去，当前一个任务完成时再分配下一个任务。
由于项目中可能会有新手，你必须组织一定的培训来提高他们的技能及对业务的熟悉程度。技能的高低一般由个人的基础及学习能力来决定，业务则不同，一般要求所有成员对业务非常熟悉，至少应该是自己准备接手做的那一块及相关模块。要组织对他们业务学习的考核，可以是问答形式，也可以从详细设计中看出他们对业务及概要设计的了解程度。
任何一个项目中，都可能会存在各式各样的问题，遇到问题，首先应该分析问题对项目的影响程度，然后着手组织人员解决。业务上的问题一定要请实施人员、客户、商务及开发人员共同举行一个会议，问题应该在会议前全部准备清单，然后有目的在会上解决，最好所有的问题都能有一个肯定的答复，含糊不清会造成实施上的困难及后期维护。会议有结果后应该请客户代表在清单上签字确认，如果还有未解决的问题应该定下一个日期尽快解决，以免造成工期的延误。
技术问题会因公司的技术研发力量及情况决定。一般能解决的就攻关解决，如果不能解决的，应该尽快与领导商谈技术购买事宜，当前两者都不行时，项目中就会存在隐患，应当通过实施部门及时与客户取得联系商量解决的方法，一般是将有问题的模块实施的时间推后，再想办法解决。
项目中的问题千差万别，但最终还是要面对的，如何组织力量来搞定，应该在项目的过程中不断积累经验，对事情有一定前瞻性，凡事多准备几套方案、思路，凡事要多依靠团队的力量来解决方是上策。 |
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发表于 2004-2-18 08:54:39