随着我国政府医疗保险政策的相继出台，加速了中国医院信息系统（HIS）建设的发展。对于已有HIS的医院需要从原有以财务为中心进一步升级转型为以医生工作站、电子病历为中心的医院信息系统。
我院做作为高等医学院校的附属医院，医院信息化建设近20年历史，在医院信息化的艰难过程中走了一些弯路，但从中也得到了不少经验和教训。
我院信息系统建设的实施原则是：“总体规划、分布实施、效益驱动、重点突破。”这就要求根据HIS的应用环境、人员培训后技能水平、实施力量、数据和应用等方面状况 ，既要制定出近期和可预见的中期目标，又要选择适合自己目标的实施步骤，认真做好调研和需求分析，制定建设计划，明确实施时的组织机构、人员分工。要求实施方做好相关文档的管理，每周定期向主管领导提交工程进度报告和质量控制报告。
医院实现信息化，首先是思想观念上的问题，全院要明确这是一个先进管理理念的理解与运用的过程，其最终目的是通过计算机网络达到高效的医疗质量服务，为现代化的医疗卫生管理提供决策分析。医院管理者要从战略的角度而非战术的角度来对待，不要把HIS项目简单的看成一个软件采购行为，它更多的是一个管理的行为，应采用项目型工程的操作方式进行运作。同时也要认识到信息化不是“灵丹妙药”，计算机不能够解决一切问题。有专家指出，医院业务流程应该首先进行合理化，再自动化。我们应意识到上系统不仅仅是信息中心计算机室的工作，关键是优化、合理化我们现有的工作流和业务流程。这要求医政、财务以及物资管理等相关管理人员共同积极参与，要树立全局系统的观念。作为一个长远的过程，从购买系统开始到本身的维护需要不断的投入，同时要求对信息化的目标、内容和实现情况要做到整体上的把握，这也是一个动态的过程，需要不断的调整我们的思路和管理理念。
对于医院参与项目的人员上，要求主要负责人必须十分熟悉医院业务流程，具备比较全面的管理经验；必须有一定威望，具有良好的沟通能力，能够协调好各个部门之间的关系，并且能较快地接受新思想，新概念；应该对计算机有一定的了解；有较高的文化素质和新思想观念的接受能力；应该尽快了解HIS系统，理解其中的概念。项目经理一经确认，不应轻易变动。
小组成员除计算机工作人员外，主要由医生、护士、技师、药师、财务等人员组成，他们不仅熟悉本科室业务，而且具有一定的计算机知识，重要的是他们具有热情和积极的工作态度。某种程度上他们是设计医院业务流再造的主力军。同时也起到了科室与项目实施的联系和协调作用。在医院信息系统建设中占据着不可替代的作，负责院方需求的提出。最后，高级用户组承担着医院所有终端用户的培训任务。
接下来，是对医院原有业务流程做系统的调研，在做调研的过程中除对原有医院流程进行描述外，要对医院自身各部门业务职能做出明确的界定，同时对照系统初步拟订出新的工作、业务流程。在调研过程中，用户对系统进行熟悉，同时结合医院实际提出初始化需求和修改意见。应当说明的是，对于一个成熟的商品化产品来说，她不是对医院“量体裁衣”度身定做的，同时也不能要求医院“削足适履”完全按照系统去适应。这里实施的定义是“系统功能在用户需求与工作实践的变化调整。”与技术的研发是有区别的。
作为实施方的项目经理把好关，正确的对待用户的需求，对用户需求有个筛选、滤过过程。考虑每个需求的优先级以及合理性，应以达到功能效果为最终目的，而不是满足需求本身。实施方应指导用户如何正确的提出需求，在此基础上提出高质量的需求，同时也能完善软件系统本身。应建立起快速的需求应答机制，对于不能立刻解决的问题做好解释性工作或提供出替代方案。
在新流程讨论方面，要以宏观、全局的角度进行协商，多部门参与下完成的，在有的情况下，由于局部科室处于各自利益的考虑有时很难达成共识，这需要努力做内部沟通协商，如仍无法解决时，由医院最高管理者根据建议方案做出决策。同时不宜在某些细节问题上讨论过久，有时一个小问题涉及面很广，改动会很大，影响工期的进展。新流程制定完成经决策层确认后，重要的一个环节是组织用户书写新流程业务规范、职能界定和相关制度。此时，需要注意这样几个方面：一是在充分论证的基础上明确工作模式和工作流程之后，应立即制定出工作流程规范，如医院医嘱处理流程、住院工作流程、医技工作流程等。二是为保证各类使用人员操作准确而及时，需要制定各种操作规程。三是为保证各业务管理人员和部门管理人员应用好信息系统，在新情况下做好各项管理工作，需要制定各类应用管理制度。这是因为，信息系统是一个人-机系统，它的应用需要人的配合，需要管理的配合，加之任何信息系统都有一些功能不是在主线上运行，即：有些功能用与不用，系统照常运转，例如医院信息系统中的欠费管理、药品的上下限控制、数据核查、物款核对等功能，用与不用系统照常运转，但这些功能对系统应用的质量、应用的效益很有影响。因此，在管理者们对系统的功能、系统的运行规律有了比较清楚的了解的时候，为使整个系统的功能应用到位，获得应有的效益，必须建立各种应用管理规范。
数据准备是项目实施的基础。以医嘱项目为例，一方面要考虑到医学术语标准化，另一方面还要考虑与诊疗项目对应的问题。医保部门颁布的诊疗项目就实质而言是费用项目的描述，而非临床使用的项目。同时，对每一条项目，尤其是与库存关联的卫生耗材的定义，需要临床、医政、器械、审计、医保部门协商后共同制定给予明确的规范，避免出现的物品与命名定义不统一现象，造成系统中物资链脱节现象。
当工作流程确定、基础数据准备完成的时候，一定要在仿真的模拟环境里进行测试。测试前指导高级用户组书写测试提纲，制定好详细的测试计划。这样，通过测试，可以暴露基础数据的缺陷，检查出工作流程及软件配置方面的毛病，以便在真正运行前把它们解决掉。这样测试可以和培训工作结合，既可以检查基础数据准备是否已经充分，又可以使培训能力和管理能力得到不同程度的增强。需要指出的是，测试要考虑各种意外因素影响下的流程，比如：错误操作及相关补救处理，不能简单按照正常顺利的流程进行测试。
培训是系统实施的关键，将用户分不同层次，不同内容要求的培训。在初始化培训时，对软件高级用户组的培训要求全面掌握系统的应用处理各种常见问题，科室高级用户组要求熟练掌握本部门科室系统应用，能够处理部门业务常见问题，最后是各个终端用户的培训。培训方式上建议首先采取课堂上机操作培训的形式，然后自行练习，专人辅导。同时制作成教学光盘，供全院人员随时学习，科室高级用户直接对用户实际情况进行个别辅导。整个培训过程同时也是给用户新流程和新的规章制度思想理念的过程。
选择有代表意义的科室作为系统运行的试点，并使之成为驱动整个系统应用的突破口。这关系到系统医院全面推广使用，也关系到医院走向管理信息化道路的全面启动。在系统试运行期间仍与手工业务流并轨。工程师现场及时解决运行出现的各种问题，并总结汇总。系统如运行平稳，即可脱离手工业务，以免给医务人员造成更多的工作负担。
总之，医院信息系统建设应针对HIS应用系统的项目实施特点，依据工程的过程管理、工程的进度管理和工程的质量管理等制度和规程，控制和管理项目的实施，需要全方位的配合、领导层有利的支持、合理的资源配置。
《中国医院管理》2004-03 |
发表于 2004-4-27 12:49:09