从计算机网络瘫痪谈起 [原创]

小城医生

可以说自从计算机网络诞生之日，信息网络安全话题一直为人们所关注。人民对信息网络安全在技术上也做了很多的研究。随着社会的发展，越来越多的企业和医院依赖IT，一但出现事故，影响是巨大，不仅仅是业务工作的中断，具有社会的影响。
北京首都国际机场民航定票系统瘫痪几个小时，当晚央视《新闻联播》就报道，不久前，北京某三甲医院网络瘫痪，京城的当地媒体纷纷报道。可见网络瘫痪造的影响力之大。
对于高度依赖IT的企业来说，管理层和IT部门因此承受“不能停机”的巨大压力。但事实上，有些天灾人祸，是不可预测的，面对“IT系统不可能永不停机”这一事实，这就需要我们不仅仅在预防上进行考虑，在灾难事故发生的 时候进行的对应策略如何将灾难带来的事故带来的影响和损失降低到最小。 从业务的角度考虑而不是单纯IT角度建立灾备系统，这就建立起完善的业务持续计划（BCP）和IT灾难恢复计划（IT DRP）策略。
BCP对企业进行业务冲击非内息以及风险分析，并将其量化的基础上，开发并制订相应应急以及恢复计划、方法和流程，减轻灾难对企业的不利影响，它不仅仅恢复IT系统，包括关键业务、人员、资源等的恢复和持续，涵盖企业的各个部门，贯穿于企业运作的各个环节。其目标是提升企业对灾难事件的预防能力、融灾能力以及从灾难恢复的能力，并将风险和灾难事件带来的冲击带来的损失最小化。BCP与传统的灾难恢复计划不同，其更偏重信息技术的问题，对于信息化依赖程度高的现代企业，IT灾难恢复是BCP的重要组成部分，其计划的编制是BCP的方法论。
在国际上美国对于企业BCP有明确的法律上要求，在英国，把BCP作为企业上市的基本要求，在新加坡一些政府机构已经颁布BCP的管理标准或标准流程。
美国“9－11”事件爆炸发生几分钟后，位于世贸大厦的Merrill Lynch公司就将主要管理业务功能转移到新泽西的指挥中心，随后按照BCP计划8000名员工重新部属，并于9－17日恢复运作。
同项目管理一样，在整个业务持续管理（BCM）上，是一个完整的管理流程，其中组织结构是基本的保证，类似建立一个安全委员会的机构。机构负责项目的规划，风险的分析以及相关影响。对此进行BCP的战略制订，着手进行计划的开发，并对全员的培训以及定期的测试演练。以后将对计划不断地完善和更新。
在具体实现上，高层管理人的认可支持，整体规划和各个部门的协调，达成共识，设立专职部门负责日常事务，建立良好的沟通机制是关键。甚至有人强调指出：沟通，沟通，再沟通。对于风险要具有远见性的分析，要保证必要的资源投入。
在去年SARS期间，国内少数的IT公司启动了BCP，但只是简单的风险防范管理机制。而相当多的机构业务处于半停滞，甚至有完全停滞。北京众多医院，在政府的统一协调下，开始抗击SARS的战斗。然而不少医院在其内部协调和管理上以行政命令为主导，缺少规范性，一定程度上出现了混乱和资源的不合理的利用。事后，很多医院纷纷出台了所谓的“预案”从组织机构上，资源配置上以及管理流程上给予了保证。但是，这只是针对已知SARS的，其他风险的“预案”仍然考虑的不足。
事实上，医院里计算机室普遍不如临床科室受到重视，在领导看来信息化就是个不断投入而且不产效益的部门，人力资源上投入少，医院计算机室的工作人员相当地辛苦，系统一出问题饱受责难，技术人才待遇比不上临床医务人员，更不及公司。尽管有着不少的技术防范和监控手段，但仍无法杜绝IT灾难事故。所以对医院决策层来说，不要把网络事故单纯地看待IT技术问题，应该与医院的整个风险管理，业务持续紧密结合在一起。
就象文中提及的医院，在网络瘫痪后，组织抢修网络的同时，应该优先考虑正常医疗业务流的进行，不要出现没有了计算机就做不了工的现象。启动全面的业务持续计划，甚至包括了公共关系的处理，比如对病员的疏导解释劝说工作，对外界公众尤其是媒体的进行沟通和澄清，最大程度上降低负面影响。
就实际制订BCP而言，并非医院、企业自己独立完成的。国际上通行做法是，请咨询公司进行深入的调研后并与客户进行充分讨论才能提交一份完整的咨询建议书。整个项目也同样需要一定的周期。
目前，国内只有美国IBM等少数外资公司经营此项业务，国内部分咨询公司也有类似的培训工作。然而对于医疗领域这一特殊的行业而言，探讨的东西还很多。

dreamaster

十分赞同！持续业务流程真的十分重要。。。

loneice

关键还是领导要理解这个问题，网络瘫痪是医院信息化的一个负面现象，且很难避免；出现了不要盲目去抱怨，去追究责任，而是各方面配合解决问题。当然要把手工作业作为后备流程是必须的，这个工作平时就要注意演练，各部门协调统一，这样方能应对这些东西。