【转】外包人员撂挑子了 （非IT的案例，不过我想我们可

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哈佛HBR案例—外包人员撂挑子了
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    18个月以前，区域医疗中心（Regional Medical Center，RMC）的首席执行官格兰特•纽曼（Grant Newman）决定外包医疗中心的麻醉服务，并且与一家合同管理公司“医师培养服务公司”（Physicians Development Services，PDS）签订了合同。与其他类似的商业协议一样，麻醉师是PDS的独立缔约方，PDS则与区域医疗中心签订合同。从法律上来讲，麻醉师和医疗中心之间没有任何协议。

    当时看来，PDS似乎是一个不错的选择，这家公司以为客户提供长期或临时的高水平麻醉师而闻名业内。除此以外，5年前参与创立PDS的巴里•多恩（Barry Doane）医生曾经在区域医疗中心服务多年。他在医疗中心的时候就很有名气，被誉为首屈一指的临床医师。

    不幸的是，多恩和他的医生合伙人对经营企业实在是缺乏经验。签约的第一年里，一切都还很顺利。但从第二年年初开始，PDS开始拖延给麻醉师们发工资的时间，而且3个月内有好几次银行都拒绝兑现他们的工资支票。关于PDS财务状况恶化的传闻开始蔓延，说公司丢掉了几个重要的大客户，正濒临破产。除此以外，尽管医院刚刚与PDS续签了一年的合同，但是麻醉师们与PDS的关系却极其紧张。正因为如此，虽然这些麻醉师与PDS的合同3个月前就已经到期了，双方却还没有就新的合同进行谈判。不过，尽管没有合同，麻醉师们还在继续工作。

    麻醉师们争论的重点是他们的团队上一年完成了合约中某个既定的财务目标，应该得到30万美元的奖金。PDS对这个数字并没有异议，不过他们没有资金支付这笔款项。更糟糕的是，麻醉师们觉得PDS正在今年的财务报表上做手脚，企图不付他们这一年应得的15万美元奖金。这天上午，麻醉师和PDS之间本来就很紧张的关系恶化到了破裂的边缘：最近的一次工资支票又晚到了几天，而且支票又被银行拒付。现在，麻醉师团队的负责人雅克要求纽曼开会解决这个问题，并威胁说如果问题得不到解决，他的麻醉师小组就会离开医院。

    纽曼知道，从法律的角度他没有权力干涉PDS和麻醉师的合同问题。不过，他也很清楚，如果他允许大批医护人员流失这样的事情发生，也会严重危及医院将来的生存。

    纽曼应该怎样做才能解决眼下这场冲突？


来源:哈佛商业评论
作者:Richard Peisch

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大家可以发表发表意见，等差不多了，我可以扫扫管理专家的意见对比一下。

tyq

1.医疗中心注资公司，以维持公司的运转，也许要联合其它医疗中心才能做到；
2.把麻醉师接过来，医疗中心直接聘用，也可以与附近的医疗中心共同聘用，适时调剂。

ermulong

医院刚刚与PDS续签了一年的合同,麻醉师小组离开医院，即PDS违约，解除合约，另找公司。
或促使用麻醉师团体与PDS解约，与其它方式与现麻醉师团体合作

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专家：        潘家驰       
专家背景：        中国惠普公司副总裁、技术及服务集团管理服务部总经理       
观点：        显然，纽曼对医疗中心通过外包要达到怎样的目标并不十分清楚。在选择外包供应商时，医疗中心并没有做严格意义上的供应商遴选。在选择供应商时，企业应该对其进行全面的考量，企业应该考察供应商是否具备必要的执行能力、团队管理经验如何、口碑怎样、有没有一套完整的流程、团队规模如何、它的发展目标是什么、供应商的企业文化和本企业的文化是否相容等。当然，在选择外包供应商时，还要关注它的价格是否合理、能不能给企业带来更多的商业价值。外包是一种长期的、战略性的合作，所以选择的外包服务商应是容易合作的伙伴，应该允许双方在业务和技术条件发生变化时修改合同，并保证供应商与公司所有层面及潜在合作伙伴相处融洽。
在沟通方面，医疗中心与PDS的外包合作显然也有很多地方需要改进。从案例中可以看到，双方之间并没有清晰的管理约束机制和管理模式。医疗中心和PDS的管理层之间也缺少有效的沟通机制，以致在麻醉师小组与PDS管理层关系极度紧张、无法签订新雇佣合同的情况下，医疗中心还毫无知觉地与PDS续签了一年的外包合同。
我对纽曼的建议是：首先，稳定相关人员的情绪，力保医院业务的正常运行。其次，纽曼应立即约见PDS，商讨打破目前僵局的解决办法。而后双方应重新对合同进行审视，并对其做出必要的调整。
不过最重要的是要双方确有合作的诚意。在一定意义上讲，外包就像婚姻，选择伙伴时必须认真考察，千万不能草率；而一旦缔结姻缘，就要相互信赖，时时相携相助。

我认为，外包成功的关键在于选对人、做对事。现实中，我们有些企业在考虑外包时，由于没有明确的目标，选择服务商与签订外包协议时又缺乏应有的慎重，对外包项目和承包方疏于管理，导致外包
结果与期望值大相径庭。

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专家：        杨葳       
专家背景：        埃森哲公司能源部经理       
观点：        虽然医疗中心外包麻醉业务最终陷入了困境，但这并不是说外包是个错误。错的是，纽曼在做外包决定时忽略了两个方面，这也是大多数外包不成功的企业经常疏忽的。
首先是“包”的策略。纽曼在考虑麻醉业务外包时，并没有充分认清麻醉业务的战略意义，实际上，麻醉师和麻醉业务的优劣直接影响了医疗中心的业务拓展，是核心业务价值链上不可分割的重要组成部分。对于如此关键的环节，纽曼不应该仅仅因为想逃避人员管理的困难，就不加分析地选择完全放任的外包形式。其实，如果考虑到内部资源的有限，对这样具有战略意义的业务，纽曼应该考虑采取“合包”的形式——在充分发挥外部力量作用（如对麻醉师的培训、招聘和排班等）的同时，参与PDS对麻醉师的管理，保障获得高水平的麻醉业务和麻醉师的稳定性。即使是采用外包的形式，医疗中心也应该有专人对外包的业务进行跟踪和定期评估，以便在第一时间发现和解决问题，避免危机的到来。但是在案例中，纽曼采取了“放任”性外包的形式，这将医疗中心的关键环节完全寄托在PDS手中，在依赖性增长的同时也削弱了自身对该环节的控制和管理。
其次，是选择外包伙伴的标准和过程。很多企业在选择外包伙伴时，因为对方的“美名”而草率决定，等到发现供应商名不副实、问题出现时，已对企业造成了较大的伤害。选择外包伙伴是一个慎重的过程，要从对方的财务状况、企业文化、未来发展方向和策略、外包运营模式和管理团队，以及历史业绩等方面进行综合考量。需要系统地考察和分析供应商的财务业绩是否支持外包的形式，供应商的企业文化是否与本企业相容，供应商未来的战略发展方向和运营模式对外包形式的影响。
显然，纽曼在选择外包时主要考虑的是多恩在医疗界的名气和影响力，而忽略了对多恩作为一个企业领导者应具备的素质和资历的考察。我认为，无论纽曼将遇到什么样的挑战和困难，他都必须对外包的对象和形式重新进行考虑。

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专家：        汤姆.查普曼（Tom Chapman）       
专家背景：        乔治华盛顿大学附属医院的首席执行官，该医院位于华盛顿。
观点：        案例中，纽曼犯了几个严重错误。
首先，在和PDS签约的时候，纽曼对个人名气过于信赖。但事实上医疗中心之所以做这笔交易，是希望得到一个专业服务公司的全部专业知识，并借此为医院提供可靠的、高质量的麻醉服务。纽曼没有对PDS做透彻的调查，这自然不是稳健的商业操作。显然，一个公司的稳定性、吸引力和可靠性是由其财务基础决定的。如果纽曼对PDS今后5年的生存能力提出一些问题，示警的红灯就会亮起来。如果这个公司失败了，他该怎么向董事会解释自己的决定呢？就医疗中心与PDS的合同而言，纽曼应该确保在合同中设立绩效条款，以便从患者安全和医院财务需要的角度来应对可能出现的专业服务中断。
纽曼犯的另一个错误，是他在明知PDS存在财务问题的情况下仍然选择与该公司续签合同。当合同到期时，纽曼本应该对多恩施加压力使其披露更多的信息，并对合同加以修改。如果他认为不能再和PDS继续合作了，他就应该事先找一个可以取代PDS的公司。
当麻醉师们与PDS的合同期满时，纽曼应该采取行动。当时，尽管麻醉师们仍来上班，但服务的中断已成事实。医院应该肩挑重担，保护自己的患者、公众和自己的医护人员，同时也保护自己的生意。纽曼应该中止与PDS的合同。这里的逻辑直截了当：为了向患者提供服务并维持运营，医院需要稳定的麻醉服务。对社区的基本责任至高无上——任何让步都是糟糕的企业战略。
纽曼担心如果他中止合同，医院就会被其他类似的服务提供商列入黑名单。对于这一点我表示怀疑。更可能的是，这些公司将会因此对医院萌生敬意。相反，如果纽曼屈服了，其他公司就会不尊重医疗中心。而医院一旦名声下降，它以后就将不再具有以强势地位进行交易的能力。我对纽曼的劝告是：不要害怕诉讼，发起你的诉讼，并且维持服务的正常运行.

ironstone

专家：        肯.阿尔瓦雷斯（Ken Alvares）       
专家背景：        太阳微系统公司（Sun Microsystems）人力资源副总裁，该公司位于加利福尼亚州芒廷维尤 （Mountain View）。
       
观点：       
格兰特·纽曼应该做的第一件事就是取消那个会议。一旦与麻醉师、外科和产科医生进行谈判，纽曼就把自己夹在了PDS和它的缔约方中间。
接下来，纽曼应该果断地与这个表现明显不符合要求的承包人结束合同关系。纽曼的行动不能因为担心与PDS断绝关系会引起法律纠纷而受到牵制。案例中没有清晰的迹象表明PDS履行了合约规定的义务。
当然，纽曼的问题其实在他18个月前决定外包麻醉服务时就已经开始萌芽了。把组织内部的工作外包出去需要深思熟虑。外包的目的是要把公司的管理集中在核心能力上，同时让公司的某些活动直接面对来自市场的竞争压力，保证这些活动以质量最好、效率最高的方式完成。此外，如果对某项服务的需求变化很大，或者与提供某项服务相关的技能和技术将要过时或者发生变化，此时外包也是一种合适的做法。不过，这些情况好像都没有出现在纽曼的案例中。
当一个组织的关键服务交由外部资源完成时，它必须与供应商建立更紧密、更谨慎和更深远的关系——主要是通过建立联盟或者伙伴关系来保护自己。这种关系有别于普通的商品采购，因为在我们的供应商联盟协议中明确规定了处理问题的方法，使问题在恶化到不得不解除双方关系之前就得以解决。协议中清晰地阐述了达标产品和服务的具体要求，以及处理未达标产品和服务的具体程序。这里强调的是帮助双方建立一种长期的关系，而不只是简单地提供服务。
看起来，纽曼选择外包了他的一项关键业务，但他对其中涉及的问题好像知之甚少。他签订的合同使医院处于非常不利的地位，而且合同中没有给承包商设定清晰的绩效标准。此外，他好像没有意识到管理外部资源和管理相同职能的内部部门需要完全不同的技能。

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专家：        安东尼.科夫纳（Anthony R. Kovner）       
专家背景：        纽约大学瓦格纳公共服务学院（Wagner School of Public Service）健康管理与政策学教授。他曾是位于新泽西州瓦恩兰（Vineland）的纽科姆（Newcomb）医院的首席执行官，同时也是一家医院的董事和一家保健医疗机构的管理顾问。       
观点：       
格兰特·纽曼决定外包麻醉服务并没有错，不过如果他一开始就与PDS签订更加强硬的合同，他现在的日子就好过多了。
在会议上，纽曼应该告诉医生们，涉及到这件事的任何一方都面临着一个短期的危机和一个长期的威胁。纽曼必须耐心、温和地开导各方，强调他们能够解决共同面临的难题，拂袖而去和打官司对谁都没有好处。
会议之后，纽曼应该和多恩见面。一种可能的做法是和多恩达成协议，医疗中心从财务上支持PDS，使PDS有足够的现金支付给麻醉师，满足他们的合理要求。
作为对区域医疗中心财务支持的回报，PDS应该同意接受审计，同时它的内部管理也必须接受监管。如果PDS已经无可救药，即使麻醉师们真的离开医院也不能及时提供合适的替代人选，医疗中心就应该威胁要起诉PDS违约。如果雅克和他的团队真的走了，医疗中心就应该直接聘用他们，并做好准备和PDS在法庭上见。
如果PDS还没有走到那一步，多恩有很大可能会接受医疗中心的提议，因为如果他要想保住生意，这似乎是惟一的选择。

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发表标题：纽曼必须重新审视外自己的外包策略：整体外包麻醉业务时机未到
发表时间：2004-7-10 19:49:12

发表内容：
1 原因分析

1.1 产生目前危机的原因有：

PDS方面：

· 管理团队缺乏经营企业的经验，虽然在专业技能上首屈一指，颇有名气
· 拖延独立缔约方即麻醉师工资
· 财务管理混乱，报表不透明，并造成了缔约方的信任危机
· 与银行的合作存在问题，造成拒绝兑付工资支票
· 应对财务状况恶化等对公司不利的传闻的公共公关及危机处理措施没有或失效
· 和缔约方的关系管理存在问题，管理独立缔约方合同能力欠佳，造成合同失效后的无合同服务，并造成缔约合同某种程度的违约


RMC方面：
· 缺乏对已有外包合同方的及时和有效控制和引导
· 对麻醉服务外包商的选择过于单一，造成对PDS的依赖
· 缺乏全面的外包管理的职能和具体管理实施，例如外包战略，外包的日常管理。
· 对外包业务可能带来的风险缺乏风险管理意识，对可能发生的危机也没有预先的应对和纠错措施，同时问题发生可能影响到本组织运营的情况时，也没有应对的机制和应急的“预案”。
· 外包战略缺失或有问题，麻醉业务的外包是否符合RMC的总体战略


1.2 关键性因素分析：

· PDS管理团队的不具备足够的业务管理能力。团队有足够的专业技能不一定表示公司能够管理的好，因此在选择外包合作方的时候，不仅要关注外包方能否提供组织需要的专业和专注的服务，更要关注外包方有没有能持续提供这种专业和专注服务的能力。
· RMC缺乏对已有外包合同方的有效控制和引导，外包方的风吹草动以及日积月累的管理问题导致RMC麻醉业务的危机
· RMC作为一个组织整体，外包战略缺失或有问题，麻醉业务的外包对RMC不一定是正确选择

1.3 根本原因确认

RMC作为一个组织整体，外包战略缺失或有问题。

麻醉业务的外包战略是否符合RMC的总体战略，业务特点以及组织的外部环境， 都需要重新作出特别的评估。

如果没有与整个组织的发展战略和业务特点紧密结合的外包战略，不仅不能得到组织部分职能外包所能带来的种种利益，还可能对组织未来发展带来灾难性的打击。

RMC虽然是一个独立的组织，但是仍然运营在一个有机的外部环境中。当外部环境中没有成熟的，可以大包大揽的，可以放心“托付”的外包商群体的时候，必须审慎审视组织的外包战略。要么是另外选择适当的时机进行实施，要么是选择其他适当的组织职能进行外包，要么是有计划和策略地引导在该领域内有发展战略和发展潜力的外包商，建立长期的战略伙伴关系。

从组织发展的趋势来讲，纽曼将部分业务外包的战略是可行的。但是麻醉作为医院专业性较强的业务之一，在外包环境的和医院外包管理职能不是很成熟的情况下，实施麻醉业务的外包可以说是外包战略的失误。由此带来的问题则是根本性的。如果纽曼认识不到这个根本性的问题，不仅可能在解决其他不是根本性问题的时候，花费不必要的精力，卷入大量对公司不必要的事务，还有可能让RMC越陷越深，影响组织的关键业务的长期发展。

2 对策

站在纽曼的角度，提出以下对策：

2.1 短期危机处理的对策：

2.1.1．立即与麻醉师团队的负责人雅克及部分麻醉师代表开会：

· 进一步了解目前的情况，对独立缔约的麻醉师目前的处境和他们采取的行动表示理解，对这些医务人员长期以来对RMC的支持和贡献表示感谢，并表示RMC的长期发展离不开他们

· 向麻醉师们表示，尽管ＲＭＣ已经与PDS有新的合同，如果麻醉师们不PDS签署新的合同，RMC可以与他们单独签订外包合同或经过正常的评估和招聘手续，直接成为RMC的员工

· 表示可以帮助麻醉师们协调与PDS的关系

· 希望就RMC最近的麻醉业务安排取得麻醉师的支持和帮助，保证当前PDS的纠纷对RMC的影响降到最低

2.1.2．立即在RMC内部成立PDS特别小组，职责为：
· 负责协调与PDS的关系，
· 立即评估PDS目前危机RMC的影响及对策，
· 以咨询和支持的角度，帮助PDS分析问题，注重解决财务，合同等管理问题。
· 评估和PDS的长期合作关系，


2.2 RMC的长期组织发展对策：

麻醉业务作为医院专业性较强的业务之一，重新评估其在RMC长期发展战略中的地位，结合目前的组织内外环境，制定适合的组织模式：评估RMC麻醉业务需要的技能，业务规模和相应人员数量，约占总麻醉师需要量60％－70％的关键位置麻醉师由RMC直接聘用， 其他30％－40％的麻醉业务需求继续由PDS或其他外包商提供。

建立和完善RMC的业务外包战略，以新的外包战略评估目前已经外包的组织业务，作出改正和发展措施。


       

         
       

       
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回复标题：透过外包危机的现象看战略的本质
回复时间：2004-7-10 20:03:09

回复内容：
跳出当前危机的种种表现，希望帮助纽曼看清其外包战略的本质缺点。审时度势是战略的本质，适合组织内外当前环境的外包战略正确与否是第一的，而具体的实施和危机应对则是执行力层面的问题了。

       

       

       
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回复标题：和时机无关
回复时间：2004-7-13 10:28:24

回复内容：

　　你所论述的问题，和你的标题并不符合。因为医疗中心和PDS外包合作的失败，并不能在证明外包时机不到。
　　你提到的PDS的错误，我同意，但只要换一个有经验有信用的PDS，问题就可以避免，不存在时机的问题。RMC的问题，也不存在时机的问题，是医疗中心的策略问题。如果做一件事情时机不对，那么开始的时候就会出问题。但医疗中心和PDS至少顺利合作了一年。

　　另外，有两个问题我觉得可以讨论：就是关于纽曼先生和麻醉师的会面问题，以及是否要外包的问题。
　　纽曼先生和麻醉师的会面，我觉得用来了解情况足够了，多做表态，只会带来麻烦，不仅是法律方面的麻烦。三方互相之间的合同都仍然有效，请大家不要用同情麻醉师、谴责PDS的态度来理解和处理商业问题。如果情况已经明了，我觉得完全可以取消会议。我要会见的是PDS的经理，而不是麻醉师。会见麻醉师不能解决自己的任何问题。只要给麻醉师一个口信，表明自己会尽快会见PDS经理，这对麻醉师已经很负责任了。跳过PDS和麻醉师达成协议，只是给麻醉师和医疗中心找麻烦。
　　另外，就是是否要外包的问题。要注意到，PDS是医疗中心的麻醉业务唯一外包，但医疗中心只是PDS的许多客户之一。问题并不是“他不挑担子我来挑”这么简单的。能不能做是一回事情，值得不值得做是另一回事情。

       

       

       
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回复标题：走出细节
回复时间：2004-7-13 16:36:25

回复内容：
RMC当期危机的正好印证了ＲＭＣ外包麻醉业务的决定和外包的时机存在问题。纽曼如今的“苦果”实际上在18个月以前就已经种下了，18个月在实际的商业战略实施上已经是“最小的代价”了。顺利运行的一年正是问题“成长”的一年，“医疗中心和PDS至少顺利合作了一年”的表面现象决不可以作为外包策略正确与否的定论。

PDS的错误正是目前外包商市场不成熟的体现，决不要认为只要换一个有经验有信用的PDS，问题就可以避免。第一市场上存不存在有经验有信用的“PDS”是一个问号，第二，就算侥幸找到一个“有经验有信用的PDS”，靠他的个别的“自我的信用和经验”，而不是整个行业的信用和经验，RMC要么投入巨大力度进行所谓的控制，避免再食苦果，要么形成对这个“PDS”的依赖而在麻醉业务上受制于人。不管何种情况，都远远不是纽曼外包的初衷。

纽曼先生和麻醉师会面与否决不单单是理解和同情，保持与麻醉师的通畅沟通进而保证目前的危机不影响RMC麻醉业务的正常开展和将来的合作才是一个经理人应该考虑的当前重点。


外包是组织发展的趋势，是否要外包的问题已经无须讨论。外包战略要解决的问题是外包什么，什么时候外包，外包给谁，如何外包，总之，外包战略要最大程度服务于组织的总体战略。

有DX也许知道P&G和宝供公司的案例，在80年代只有铁道部一家“行政的”货运机构时,P&G毅然实施外包物流业务的战略，和RMC不一样，P&G的外包物流业务的战略是完善的，并培养了实施此战略需要的能力，最终培养了宝供，引导并确立了国内崭新的物流外包模式。

下面给大家更多的有关外包的理论知识,本人整理总结，供参考。并谢谢Ocat的意见。

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1 外包战略是组织发展的未来趋势
在企业组织的柔性化过程中，组织业务外包（Out sourcing，亦译资源外包、资源外登）成了企业增强环境应变能力的重要手段之一。组织业务外包是指通过委托一代理契约而将企业内部的某项职能或某项任务分包给其他企业或组织来完成，以最大限度地发挥本企业的核心优势，最快地对外界环境作出反应的过程。目前组织业务外包的内容，包括IT服务、人事、物流、营销、市场、生产、研发等非本企业的核心能力，都在尝试采用外包形式。
业务外包不仅是企业业务流程和管理范围的重新调整，而且是企业价值链中关键环节的重新组合。通过业务外包，企业能够实现多个方面的增值：

· 强化核心竞争力
随着技术的不断细化、产业内战略联盟的形成以及消费需求特点由“趋同”向“求异”的转变，任何单一企业要想在整体产品市场上取得全面的竞争优势已经非常困难。新的竞争态势要求组织重新审视本企业在整条产品价值链上的增值优势，确立其核心业务范围，以便于企业将优质的资源和独特的能力集中到该领域，形成强化核心竞争力的业务平台，从而外包非核心或附加值较小业务。

· 增强组织分裂的价值
业务外包是组织分裂的重要手段之一。业务外包后的企业组织目标更为明确、人员结构更为趋同、信息传播更为快捷、组织原则更为统一、组织文化更为融合，因而组织管理会更有效率。业务外包后的企业组织，一方面具有更好的灵活性，能更快、更好地满足顾客价值实现的需要；另一方面能降低固定资产在资本结构中的比例，有利于优化企业的资本结构，因而降低了组织的退出屏障和组织的转换成本，有利于提高组织的适应性。同时，资本结构的优化，使得单位产品所承担的固定成本比例下降，这为企业采用主动性的价值战略创造了条件。

· 规避经营风险
由于自然和社会环境的不确定性，企业组织在经营过程中会不可避免地承受供应风险、生产风险、营销风险、技术风险、财务风险和投资风险等多种类型的经营风险，而经营风险具有复杂性、潜在性、破坏性等特性。通过资源外向配置和业务外包，企业可以与外部合作伙伴共同分担风险，使企业变得更灵活性，更能适应外部环境的变化。

· 降低经营成本
源于专业化分工带来的职能效率的提高，许多承包商都拥有比本企业更有效的资源和组织，尤其是专门化的知识和经验。通过承揽较多外包服务，他们可以通过规模经营的实现而获得比单个企业生产高得多的经营效率；在资源配置日趋全球化的背景下，将特定业务外包到资源和服务价格相对较便宜的国家和地区，能直接降低企业的加工或制造成本。此外，业务外包有利于企业节省巨额的固定资产投资，减少由于资产专用性而引致的企业沉没成本，改善企业的资本结构，降低企业的资产风险。纽约业务外包研究所的一项调查表明，节约经费是企业“外包”的最重要的原因，有64％的被调查企业由于“经费问题”而实施外包。

需要指出的是，业务外包在短期内的财务表现内往往是总体费用的上升，这是由于员工的辞退的补偿，外包业务以前不可见固定成本在外包定价上的体现，用于外包商开发、管理和发展上的投入等等原因。但是业务外包也有短期的财务价值，对于组织的短期财务报告来讲，业务外包体现为公司在册人员的减少，固定费用的降低，财务状况可以短期改变得更加健康和灵活，这也是目前业务外包在上市公司中比较流行的原因之一。

然而，业务外包同样也会遇到问题。首先，业务外包在减少企业对业务的监控的同时，增大了企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为，并与之建立长期的、稳定的关系。其次，较多的业务外包，会使员工增加失去工作的担忧，有可能损害员工的工作热情，降低员工的职业道德准则，从而导致更低的业绩水平和生产率。
同样，业务外包对组织发展提出了新的的要求和挑战，外包不仅是组织部分职能的转移，同时也是组织新的能力，如管理合作伙伴的能力的形成过程。外包战略合作伙伴是共同成长和紧密协作， 而不是单纯的供应和购买的关系。

2 发展适合组织的业务外包战略
外包战略的设计目的是要达到企业内部和外部在功能、活动、过程和服务等方面的优化平衡，并在风险最低的情况下保证企业实现其经营业务的战略目标,正确的外包战略要求所有的外包决策都必须遵照以下要素进行评估：

· 给定时间内（通常2到4年）的企业战略目标：
· 内部能力，由分析当前状况评定。其分析内容包括：评价基准、核心和非核心专业评估、达到战略目标的差距以及转变和提升核心活动能力的计划等
· 外部市场能力，由技术认知、项目和外包市场所能提供的可用或可期望的服务评定，而且外部市场能力应足以在可接受的风险下为企业提供确实价值
· 外包选择和模式，包括针对各专业领域最适当的外包模式和最能实现企业战略目标的外包选择的评估
· 外包控制，包括变化管理、雇用以及为提高或建立业务控制能力所需要的再培训活动等等
· 外包风险管理，包括风险的评估，措施，跟踪控制，危机应对预案等等。

如果组织缺乏合适的外包战略，则必须评定企业的当前状况，制定完善的外包战略。坚持战术性的外包操作途径只会增加业务战略目标无法实现的风险，在最糟糕的情况下甚至会导致外包关系的彻底失败。RMC在一定程度上是一个反面得例子。


3. 组织业务外包战略实施要注意的问题

对于有计划考虑业务外包的公司和组织，为使实施制定的外包战略达到预期的效果，至少必须处理好以下几个问题：

· 计划的完善性及可行性：
首先要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析。作为企业，首先应认真分析哪些部分工作最适合外包出去。

· 选择合适的外包服务供应商：
外包是一个长期的决策与投入，因此这就对外包服务供应商的资质提出了更高的要求。企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺，是否有所要的专业技能之外的公司运营和操作经验。PDS正是在这方面不够成熟。

· 执行力：
每一项变革都需要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价，而是需要执行层的具体参与。所以形成强有力外包管理执行能力，形成包前包后的全方位管理和控制能力，是业务外包成功的基础。

· 沟通：
将现有业务进行外包，必将影响到现有员工的职业安全，合理有效的沟通可以推动外包工作的顺利进行。




       

       

       
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回复标题：谢谢
回复时间：2004-7-14 9:06:41

回复内容：

　　但我依然认为，PDS和医疗中心的问题，并不能证明外包市场的不成熟和外包的时机不对。这只是个案的分析。你已经把PDS的错误列出来了（缺乏经营企业的经验，拖延工资，财务管理混乱，与银行的合作存在问题，公共公关危机，合同管理存在问题）。离开外包，这样的错误依然在很多企业会出现。也就是说，PDS的错误不带有外包的特殊性，因此不能证明外包市场不成熟。外包也不是什么新鲜的事情，说穿了就是规模效益的体现，只是外包这个名词新出现而已。经过这么多年的发展（你也提到80年代宝供成功的例子，这个个例是否代表外包市场成熟了？）。不成熟的是纽曼先生和多恩先生，他们只代表个案，不代表市场，也不代表时机不对。
　　关于和麻醉师会面的事情，我并不反对会面，会面可以谈很多事情，但是事情的解决应该有个先后的问题。尤其是在和麻醉师协议方面，目前在三方互相之间的合同依然有效的情况下，最好还是少谈为佳。
　　你还谈外包的风险问题。这我在“外包风险和风险控制”中提到了。既然要把事情给别人做，肯定有风险，而且不能两全。纽曼先生没有准备，就是纽曼先生对风险的意识不够。
　　另外，我认为,管理就是实践,就是经验。