下文是我以前写的一个东东中的一部分,主要是论述医院在信息化筹建时需要自己准备的一些事宜.因在工作中经常碰到类似的问题需要回答,就专门发个文出来,同时也希望大家谈谈自己单位在筹建阶段工作的心得.
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作为一个大型的软件工程，一个与医院管理紧密相连并且对医院日常业务影响巨大的项目，决策的正确是确保项目成功和保护医院大额投资的最重要保障和基础。在医院信息系统建设的全过程中涉及了大量的决策，但选择怎样的一个信息系统和合作伙伴无疑是其中最首要也是最重要的一个。
在这个首要的决策中需要考虑哪些问题呢？我认为这其中应该包括两个方面的问题：内部评估和心态调整。
2.1内部评估：
目前很多医院在进行信息系统建设时候，往往直接就从考察软件公司和软件产品开始。所有的工作几乎都是围绕着安排软件演示和考察公司实力等展开，忙了很长时间后却发现：众多的软件演示反而让自己挑花了眼睛，似乎每家的产品都各有千秋，反而比原先更不知道该如何选择了。
这其实是忽略了一个至关重要的问题：医院选择信息化建设并非是为了信息化而信息化，其实质其实是要解决传统模式下的诸多管理问题。那么，在进行信息化建设的决策时候，首先需要作得也并非是直接考察软件，而应该是对现状的一个评估和目标的规划，并且以此为纲，再去考察各家公司有针对性提出的解决方案。
具体地说，首先，医院应该成立一个信息化领导小组。与传统的方式不同，我认为信息化领导小组不是决定了软件并且在实施过程中才成立，而是应该在选择系统之前就成立。但在选择期间和实施期间此领导小组的主要使命是截然不同的，选择期间其使命主要是搜集整理医院各个管理部门的现存问题、需求和业务流程中的不合理部分，并且在后期与软件公司的交流中寻找和评估相应的解决方案，并以此作为最终决策的依据。而实施期间，此领导小组的使命则转变为：根据既定的解决方案予以实施，并且不断对实施中出现的问题，特别是由于多科室配合衔接带来的问题予以协调，对既定的管理需求和解决方案进行持续的评估、改进和修正，以确保整个系统实施的高效、完整。
由此可见，医院的信息化领导小组的工作是具有很强的连贯性的。建议医院在此小组成立后，不宜再作大的调整，特别是要避免频繁的调整，否则可能会对信息化建设工作带来相当大的负面效果。对于信息化领导小组成员的选择，各家医院的情况不尽相同，并没有统一的标准。但根据经验来看，一般比较好的搭配为：确立一位主管信息化建设的高层院领导，一位有一定技术基础的人员（一般为信息科主任），还有几个主要业务科室的负责人（如：药剂、护理、医技、医务、财务等）。
目前还有一种趋势，就是借助第三方管理咨询公司来为医院进行整体咨询和流程设计。但此种方式目前还存在国内外医院管理方式差异、咨询专家缺乏、咨询费用限制，并且还受到目前国内医院管理体制限制等方面的问题，因此在近期成为主流的可能性还不大。
在信息化领导小组确立并且完成了上述的对医院各主要部门问题的整理后，其最重要的任务就是对三个问题得出结论：
1.目前医院是否有上系统（或者更新系统）的必要性？
2.如果有，本次上系统（或者更新系统）目前可以确定的、必须要解决的问题有哪些？
3.除此之外，未来５年内很有可能需要软件系统解决的问题有哪些？
这三个问题的答案实际上就为下一步对公司和软件产品的考察提供了最直接的依据。由于每家医院的管理特点和投资预算等不尽相同，对于这些问题就不做详细地阐述。这里面可能存在一个现实的问题：某些医院由于缺乏经验，也许自己无法独立的对上述的问题得出答案。那么，对于这种类型的医院，可以对上述问题先不得出结论，在后期与各个产品提供商的交流中将问题提给他们，由他们调研后得出结论和解决方案，然后再由医院来综合定夺也是可行的方案。
国外医院的信息化建设决策过程也验证了这一点，根据相关的文献资料显示：国外医院信息化建设成功率之所以远远高于国内，最重要的一点正是医院在建设初期的目标设定的务实和明确，花大力气研究自己的管理问题并始终以此为标准来应用软件，完全将软件作为实现自己管理目的的工具,而具体的软件技术水平反而与国内相差不大。
由此可见，软件信息系统的选择一定是“以问题为导向”的过程；一定是“由内向外”推论寻证的过程；一定是“渐进明晰”的目标层层分解、层层量化的过程。特别是在系统目标的设定上，要分清近期目标和远景目标的差别。近期目标是一个硬指标，是指本次系统实施后立刻要解决的问题和达到的目标，而远景目标则是一种对趋势的推测，这里就要求系统的构建不能是一个硬框架，而必须是一个有一定扩展性和灵活性的底层结构。
因此无论最终医院选择怎样的方案，这里的基础都是需要医院一定要自己首先对自己存在的问题、对自己想要达到的目标有一个清晰的判断。一定要改变过去那种“边上软件边调研，先上软件后调研”的作法，把对本院的调研做到前面，把对本院问题的评估和目标的设定花大力气做深做透。从这里可以看到，这件工作绝非单一一个部门或领导就可以完成，可以从面临的工作任务上再次印证医院及早成立信息化领导小组的重要性。如果上述的任务不能做到，或者不下功夫去做好，那将直接导致软件选择风险性的极大增高，更丧失了对软件实施后是否有帮助、帮助有多大的评判标准，最后的结果很可能就是系统建设的失败和医院投资的浪费。
2.2心态调整：
内部评估环节是选择的基础和标准，而正确的心态则是对信息系统建设的有力保证。随着近几年国内医疗产业的发展，绝大多数的医院已经不存在过去那种对信息系统是否有用的质疑。但根据对一些医院的观察，仍然有一些观念阻碍了信息系统建设的成功。具体来说，主要是以下两种情况：
2.2.1速成的心态：
往往能见到一些医院与公司订立诸如两、三个月内完成实施等合同，实际上这就反映出一个问题，就是医院信息系统的建设到底是需要多长的时间？实际上，简单给这个过程定一个绝对的时间设想都是不科学的。医院信息系统建设周期的长短首先取决于医院的规模，规模相差悬殊的医院一般系统的实施周期也相差悬殊。
第二，同样规模的医院也很可能实施时间相差很多。这直接取决于第二个要素：系统实施的范围、深度。很简单，只上住院处集中式收费的系统与实施整个住院医生工作站、护士工作站、药房、医技手术等模块的系统在实施周期上是不可能相同的，两者的实施规模相差太多。而实施的深度则是指，系统范围基本相同的时候，哪个系统用的更深入，要解决的问题更多？比如，同样是用医生工作站系统，有的只是用来录入处方，而有的则要建立起电子病历。而电子病历的应用，必然要求医院一定要花较多的精力建立起自己的电子病历模版库，这部分的工作再加上额外的培训，必然导致这种应用深度的医院要花费更多的时间才能完成实施。而每家医院具体的实施范围和深度就与其第一环节，即“内部评估”得出的结论息息相关了。
第三，即使同样规模，系统实施的范围和深度也相近的医院，也很可能出现很大的实施周期差异。这取决于第三个要素：实施的组织和管理。在谈到这个问题的时候，很多医院认为这完全是软件公司的责任，实际上医院自身的因素在这一点上也很重要。公司本身的管理再好，也无法干涉到医院的具体管理和决策效率。很多协调和管理工作必须要靠医院自身充分参与和支持。两家医院的管理力度不同，最终的实施周期也可能相差很多。
综上所述，对于医院信息系统的建设到底需要多长的时间，实际上取决于上述的几个要素的综合作用。医院在作计划时，可以尽量的讲求效率，但不应该盲目的制定一个不科学的进度计划。否则即使软件公司承诺可以达到，实际上的风险却可能很高，最终受影响最大的也仍然是医院。建议在实施周期上与合作公司细致的探讨，要求公司给出一个具体详细的实施计划，细致到每一个工作步骤需要花费的时间，并且明确划定双方在每一个工作步骤上各自的责任，这样得出的计划才是切实可行的。即使出现了问题，也很容易搞清楚问题出在哪里，以及是谁的问题。
2.2.2一步到位的心态：
这是指对系统抱着一次解决所有问题的期望。实际上医院信息系统的现状表明，信息系统的建设是一个长期的、动态调整和不断完善的过程。这一方面取决于医院在系统实施初期很难提出一个完整全面的系统需求，必定是随着系统实施的不断深入逐渐提出新的需求和管理目标；另一方面也是由于目前国内的医疗体制本身就处在变革之中，这必然会在不同的时间段内对医院的管理提出新的要求，也必然导致对软件系统的不断更新。
因此，在决定上软件系统时，要考虑到日后的维护升级的需要，一方面对于软件本身在扩展性方面要格外注意，另一方面也要做好长期投入的心理准备。 |
发表于 2004-10-12 13:57:39
发表于 2004-10-13 09:00:42