2004年中国管理咨询业年度回顾
作者：赵民 更新时间：2005-02-16
我经常在各种场合把创办咨询公司比作下围棋:入门容易入段(位)难。只要是个大学本科或硕士学历，只要有十万元钱，只要有一点个人关系资源(父母，同学，同乡，老师等)，如果你找不到工作，毕业即失业，或想创业当老板，那么，你就可以买几本公开出版的关于咨询方法的书,就很容易入门，办一个名号响当当的咨询公司。但是,2004年中国的咨询行业,已经是围棋下到了中盘，虽然学棋的新手不断增加，而且新手们进步似乎也挺快,但围棋的段位台阶已然成形,想跨上业余一级,或一段的门槛，虽不是“蜀道难,难于上青天”，却也是“雪皑皑，野茫茫，高原寒，炊断粮”。
为什么这么说？
本土公司与跨国公司：冰火两重天
首当其冲的是中国咨询业的最大的后来居上者,也是最有资源最雄心勃勃的联想汉普极其出人意料地转攻势为守势,甘当小股东,拱手将业务发展的主导权让渡给另一个新进入者---亚信。由于联想三年战略成绩面临挑战,联想改弦易辙,放弃了向IT服务业转型的战略,回归PC主业,于是,做出了这样的资产安排。可惜联想的转型IT服务业的组合拳打到一半,悄然收手,从而使组合拳的上半套路皆成白打。这样的一种结果,我们作为旁观者,可以做出三个基本的判断:一是中国产生可以挑战印度IT服务公司的大型公司的时间,至少又要推迟3年-5年；二是IT服务业又出现了重新洗牌新人崛起的历史性机遇；三是汉普未来更加难以看清。让人难以看懂的另外一个问题是，联想为什么把汉普“嫁”给亚信作新娘?我们收集各种渠道获得的零零散散的信息,可以看到,这样一门亲事,是联想高层和亚信掌门在十分偶然的情况下在很短内达成的基本共识,而“一诺定终身”,其出嫁似乎并没有经过“广泛撒网,重点捕获”的流程环节。这种资产安排的做法,对于联想这样一家正规化,国际化的大公司,让人难以相信。尤其是亚信本身也是向IT转型不到两年的公司,作为新进入者,其对IT服务业务的深刻理解和核心能力,似乎应在联想汉普之下，或最多是旗鼓相当,这样的一种安排,对于刚把汉普“娶”进门二年又要把汉普再“嫁”出去的联想来说,不能说是下策,但决非最优选择。遭遇了这样的“人生境遇”的汉普,最最缺乏的,真的就是柳传志所言的“能把企业当娘养”的企业家和企业家精神。
紧随其后的是跨国咨询公司在中国的大举进军和大肆攻城掠地。从面上来讲,已稳据中国咨询市场前列的麦肯锡、毕博、IBM在各大高校的大肆招聘,表明了他们2004年业绩的持续扩张和对2005年中国咨询市场的“牛市”心态；从点上来讲,已进入中国完成战略扩张前期准备工作的美国IT咨询公司海波龙(Hyperion)的广告,已出现在中国主流商业杂志《中国企业家》的每一期中；从老的公司而言,罗兰贝格公司的掌舵人罗兰贝格先生又旧地重游中国,而这一次是跟着德国总理来的,且又去东北老工业基地转了转；从新的进入者角度,日本影响力最大的管理咨询公司能率公司在北京开设了新的办事处,并连续进行了各种推广活动,包括其社长亲自在圣诞节当天率总部高层人员一一拜访中国合作伙伴和客户；从国别看,不仅有越来越多的欧洲咨询公司随着中欧关系的升温而蜂拥而至,而且,印度的三大IT服务公司扎根浦东,员工规模均已达到几百人之多。
2004年的跨国咨询公司在中国最大的新闻,就是鲜为行外人士所知的欧洲最大的咨询公司Gemini-Cap公司购并了在中国本土知名度远在其上的领先者——远卓。这使行业内部人士深为中国本土咨询公司们的未来前景担忧。 |
发表于 2005-2-16 12:35:42
发表于 2005-2-17 18:42:25