CIO要与CEO坐一个板凳！

xuanzh82

[U]李包罗 CIO要与CEO坐一个板凳 [/U]

[U] 李小毛  2005年5月30日 [/U]
  
     一个稳定的、有职有权的CIO职位关系到信息系统的成败、也关系到一个现代化、数字化医院运转的成败。

    从1981年李包罗迈进协和医院计算机室的门坎，到今天算起来有二十几年了。刚入院的时候，那时他用COBOL语言在DEC公司的小型机上开发国内首例医院的病案首页和疾病分类卡片系统，现在他坐在协和医院信息中心的电脑旁随时可以使用覆盖全院的一体化信息系统。在这栋有80多年历史的协和老楼里，他一直做着的是改写传统医疗历史的事情。
    不知是出自医生的职业本能，还是多年信息生涯的磨炼，与有些激情四溢的CIO相比较，李包罗显得更为淡定和理性。
    “虽然我是做信息工作的，我也不会说医院长大了全是信息系统的功劳。医院的信息化由于其行业的特殊性和复杂性，效果是很难来判定的。但是反过来，如果今天我们没有信息系统，医院一天都活不下去。这就证明信息系统已经深入到医院运行的每一个细胞里去，成为医院器官的一部分。”
    对于信息系统建设的重视，协和医院早在上世纪80年代初就开始了，从最早的计算机室里的病例首页的管理，到上世纪80年代末90年代初的“协和模式”，再到90年代后期“八五科技攻关课题”开发出的一体化医院信息系统（HIS），这些都是由李包罗负责组织领导完成的。对于过去的业绩，他没有流露太多的兴奋。或许是因为深入行业多年，个中滋味已沉潜心中，或许是因为前方有更大的挑战。
    “协和医院并不需要信息化给她增加名气，她最重要的问题是资源不足。有足够多的病人，却没有足够多的空间和医生。她打造的竞争力核心不是要吸引多的病人来，而是怎么样更有效地调动自己的资源。因此她不愿意在IT上面冒险。”李包罗一言道出了以严谨著称的协和风格。在这样一家百年老店里做CIO，没有实事求是的态度和长谋远虑的眼光是走不远的。相比于说信息化业绩，李包罗更善于发现问题和提出问题，至于解决问题则需要政府、医院和CIO的合力。
    当记者问到协和医院在1998年上医院信息系统的实施效果时，李包罗没有给出百分比数字，而是摆事实、说道理。
    “这涉及到医院信息化效果的评价问题，在国际上这都是一个难题。国外评价一个管理系统和医疗信息系统有很多层次，第一个层次就是说它代替了窗口业务，这个层次相对比较好实现。但到了真正支持到管理层面和到了临床层面，它的主要利益获得者已经是病人和付款方。这就无法给出准确的判定。医院提高了医疗质量，提供了更多样化的服务，但这不一定就能给医院带来很多的经济利益，因为医院的信息化投资往往是公众得到了利益。”
    十年一个周期。在李包罗看来，自1995年正式引入一体化医院信息系统以来，到2005年，医院信息化又进入新的十字路口。在国外，新的系统被叫做完整医疗信息系统(Total Hospital Information System)。如果说现在的HIS是一个自顶向下设计的、完整一体化的医院信息系统，它以整个医院的管理目标为根本目标，那么新的系统则是包含了提高医疗服务的新层面。
    “新的系统不仅仅是一体化的，它既包括管理，也包括医疗和医院的服务，还包括直接对病人的服务，不仅是医院内部的，还要向医院外部和公共卫生方面去发展。以前都是以管理为中心，现在中心正在转移到临床，是以病人为中心的临床信息系统（CIS）。跟十年前最大的一个不同是，我们与国际间的距离缩短了。十年前我们看别人怎么做就知道这件事是否能成功，而十年后我们发现自己关心的课题也是国际上正在激烈争论的课题，所以不确定性就更多，因此这方面的投入也要加大。”李包罗说。
    而相比于国外，国内医疗卫生行业的投入力度并不高。资金的困难可能是让不少CIO都头痛过的问题。李包罗笑说，任何一个企业的CIO所碰到的问题在医疗卫生行业都碰到过，而且医疗卫生行业还有特别的困难之处，医院实际上是一个复杂的信息加工厂。信息的种类之多、数量之大以及这些信息准确实时的收集和加工，都是对信息系统的一个挑战。所以CIO遇到的第一个困难就是医院遇到问题的复杂程度和医院能够拿出资源去解决问题的相匹配程度相差甚远。
    “医院要增加投入，有很好的规划，目标要是一个稳定的、可持续增长的信息系统。我们需要一个固定的，而不是建设了以后还要推倒重建的信息系统。”
一个长久稳定的系统，必须有合理优化的流程相配合。而由此涉及的流程再造，对医院来说，不亚于一场变革。
    “我们在上一个信息系统的时候，初期实际上是对手工的模拟，大家认为这个系统好往往是因为它与手工的差异小。但是从信息化的角度来看，这是不合理的。它并不能真正地解决医院的效率提高、组织和流程合理化的问题。用计算机模拟了之后你会发现，有很多重复和浪费以及不必要的环节，有大量可改造的东西，但一改造就会牵涉到许多人和部门的切身利益，这就不是CIO能够决定的。”
可以想见，自有医院以来一直延续了上百年的老规矩，今天因为上了信息系统要彻底地改变它，是会遇到前所未有的抵制与抵抗。
    “医院领导层要有坚决变革的决心，要有从医院整体利益出发强迫部门放弃小集体利益的权利，安排好旧体制到新体制的过渡，制定出一整套保障新流程下系统正常运行的工作规程和奖惩制度，否则新的信息系统必然流产。”
    信息系统是要为企业战略服务的，CIO从信息技术的角度来设计和策划企业的发展和竞争战略，所以他不应该仅仅是辅助决策信息的提供者，而且应该是决策者之一。
    “国外有种说法，CIO和CEO是要坐在一个板凳上的。”李包罗说到。
    而在中国的医院，真正的在CIO体系制度的确立尚有待时日。目前实际上是由主管副院长加计算机室主任共同承担CIO的职责。对信息化的理解与重视往往因人而异，政策缺乏连贯性。一个稳定的、有职有权的CIO职位关系到信息系统的成败、也关系到一个现代化、数字化医院运转的成败。“中国医院CIO制度建立之时，便是中国e-hospital的实现之日。”李包罗预言。