传奇CEO戴尔-福勒辞职 Borland再陷入困境

ironstone · 发表于 2005-7-20 15:33:42

作者:王悦承　
 
 　　【赛迪网讯】一度被追捧为硅谷技术领袖的Borland软件公司，如今陷入了增长困境。CEO戴尔·福勒曾经把Borland挽救于破产边缘，但如今他被迫辞职。
 
 　　踏入Borland软件公司大门没多久，戴尔·福勒就发现自己陷入水深火热之中。在上任Borland公司CEO的第一个星期，他就把所有资深经理都召集到会议室，以便了解他们的产品研发情况。
 
 　　他先在白板上画了一个时间表，从当时的1999年到2002年。然后，他转过身向这些资深经理提了三个问题：下一个产品什么时候发布？再下一个产品是什么？可能会在什么时候推出？
 
 　　经理们轮番上前汇报。但是，所有人都只说到当年9月，然后就没了下文。“我坐在那儿想：‘上帝啊，为什么你要把我带到这家公司。’”福勒后来在接受媒体采访时回忆说：“我真希望把磁带倒回去说：‘不，谢谢。我决定不要这份工作了’。”
 
 　　福勒最终在Borland待了下来，并且一待就是六年。他的努力，在上任不久便显现出成效。2000年，Borland扭亏为盈。在随后两年，Borland保持了持续盈利。
 
 　　但是，市场竞争的残酷并没有让福勒高枕无忧。2003年，尽管取得了2.95亿美元的营业收入，但是Borland的亏损额却超过4000万美元。等到董事会在2005年7月8日初步公布今年第二财季业绩时，福勒在Borland的职业生涯也走到尽头。董事会公布说，Borland第二财季的营业收入将低于6700万美元，低于预期的7100万美元，每股亏损额将超过24美分。
 
 　　几小时后，董事会公布，福勒辞去CEO职务。
 
 　　被绳吊着的公司
 
 　　福勒并非没有被朋友警告过。早在1999年他准备接手Borland公司时，周围朋友的意见不是怀疑就是反对，甚至有人表示惊恐。“他们说对了。这家公司没有被绳捆着，它是被绳吊着的。它甚至还在颤搐。”福勒对一些美国媒体说。
 
 　　事实上，在福勒的导师比尔·米勒说服他加盟Borland时，福勒对Borland的了解还不深刻。当时Borland的财务状况已经非常紧张，它在银行里只剩下3000万美元，另外再加上1500万美元存在离岸账户里。但是，公司几乎每个季度都要烧掉1000万美元。员工们纷纷跳槽。1992年，Borland的销售收入曾高达4.82亿美元；但是到1998年，只有1.74亿美元。
 
 　　更为糟糕的是，福勒发现Borland缺乏一个明确的产品战略。换言之，Borland在不久以后就推不出新产品了。一切似乎都在预示着，曾经盛极一时、被程序员追捧为硅谷技术领袖的Borland公司，将掉进那些硅谷的失败者行列。
 
 　　在繁盛时期，Borland被认为是技术人才的天堂。Borland有一个4.6万平方米的日式大楼，楼的周围是一个弧形的庭院，周围还伴有清晰的小溪流水声。1991年到1993年，是Borland财务上最辉煌的时期，其股价曾飙升至100多美元。但是到记者发稿时，Borland的股票价格徘徊在6美元左右。
 
 　　Borland的真正危机始于1992年推出Borland C/C++3.1之后，这个产品让Borland在C/C++市场一举击溃微软的Microsoft C/C++，成为全球第一的C/C++产品。Borland也达到巅峰时刻，成为全球第三大软件公司。
 
 　　接下来，Borland变得狂妄自大了，产品研发的节奏也慢了下来，Borland开始走下坡路。时任CEO菲利普·卡恩大手笔地花4亿多美元买下了Ashton-Tate公司和dbase公司，最终却痛失了几乎所有dbase的市场。但是，死对头微软却抓住了Borland的疏忽，通过挖角等诸多手段，提高技术水平，并且最终使Microsoft Visual C/C++反败为胜。
 
 　　卡恩在1995年离开了Borland。紧跟在他后面的是一连串的几个管理团队，而且每个都有自己的战略。比如说，在1998年4月，Borland被管理团队换名为Inprise(到2001年又恢复为Borland)，旨在告诉人们，Borland将从桌面软件应用产品提供商，转变为提供安装和管理企业软件系统产品和服务的提供商。但是，所有这些战略都没有取得成功。
 
 　　到了1999年，在硅谷狂潮最为凶猛的年代，Borland却像一个落泊的老人，华尔街人甚至把Borland形容为“即将死去的股票”。几乎没有谁愿意帮这只股票做分析师。
 
 　　从深渊里拽了回来
 
 　　几乎所有声音都在说Borland坏话，但是福勒认为Borland有着自己的根基，并且坚信自己能够把Borland从深渊里拽回来。他说，Borland有一流的技术、一群忠实的开发者拥趸，还有一帮依然忠诚的顾客。在苹果公司工作期间，福勒就充分地理解到忠诚客户的重要性，当时他担任的是苹果笔记本电脑部门总经理。
 
 　　福勒采取的第一个措施，就是控制好公司的财务管理。他告诉员工，凡是超过2美元的采购定单，都需要经过他的签名。这表明福勒正在对Borland以往放任自由的文化进行改变。过去很多无用的花费都没有遭到质疑。比如说，每年Borland都有10万美元用以保持水生动物的安全，但是从1992年起，池塘里就没有过鱼。
 
 　　在控制好现金流的同时，福勒还需要制定一个产品策略，而且要快。那些被此前模糊的公司战略搅昏了头脑的软件开发人员，此时发现自己身上又充满了激情。
 
 　　对于公司的销售、市场和管理团队来说，事情就不是那么幸运了。在6个月时间里，福勒裁减了400名员工，其中有60个是高级经理。但此时要想招揽到优秀的人才却是非常困难，要知道，这是dotcom经济最鼎盛时期。加入Inprise，往往被认为是结束个人职业生涯的举措。当时担任首席财务官的弗雷德·鲍尔说，这差点要了Borland的命。
 
 　　福勒知道，自己必须要做出一些大动作，才能让人们意识到这家公司依然有活力。于是他专程拜访微软总部，并向微软提供了两个选择：要么支付1亿美元作为专利技术使用费，要么准备好应付侵犯专利的起诉。结果，福勒拿着一张大支票回到了斯科特谷。
 
 　　有了1.25亿美元在银行，福勒和鲍尔开始了重建未来的计划。他们跟员工召开了一系列的会议。每天早上，福勒、鲍尔和一名顾问会在早上五点半开会，讨论前一天发生的事情，同时给当天列一个工作日程表。然后，他们会在早上七点跟公司的30名经理确定当天的任务。“这是很折磨人的。”福勒说，“连续9个月，每天都是14个小时的工作。”另外，福勒专门设置了Borland的专门销售团队，这在此前是没有的。
 
 　　成效显而易见，Borland在福勒来到的第二年就实现了盈利，并且一直持续到2002年。
 
 　　不死不活的公司
 
 　　福勒的变革，使Borland神奇地活了下来。但分析家认为，这并没有从根本上解决Borland的长期战略问题。
 
 　　灵通网首席技术官叶忻在接受《中国计算机报》采访时称：硅谷流行一个观点，说Borland是一个“不死不活”的公司。他说，微软之所以让Borland存活，实际上是为了避免引起更多的反垄断诉讼。叶忻曾先后担任搜狐和中关村科技软件公司的首席技术官，此前在硅谷工作了12年，是早期Borland软件的忠实追随者。
 
 　　叶忻说，从他对Borland以及市场情况的了解，福勒的辞职并没有让他感到惊讶。他指出，跟上个世纪80年代相比，现在Borland已经慢慢失宠，很多人都不再把它列为关注重点。他认为导致Borland走下坡路的主要原因，是上世纪90年代几次混乱的战略转型。“在企业发展过程中，战略应该稳重，不要来回摇摆。只有在变化中寻找自己的目标市场，切入价值链，企业才会有更好的发展。”叶忻说，他认为未来Borland可能会成为被收购的对象。
 
 　　但是Piper Jaffray公司的大卫·鲁道却认为，由于Borland的市场地位正在减弱，这很可能会降低其被收购的可能性。在IBM推出Eclipse平台以后，Borland的业务遭受重创。JBuilder过去占Borland总业务的三分之一，但是在过去两年里已经降到10%以下。

kevinyan · 发表于 2005-7-20 15:46:55

第一个开发项目用的就是Borland的Delphi3.0，看到这篇报道还是有一番感触的，祝愿Borland渡过难关，走好。

hykionliu · 发表于 2005-7-20 16:33:41

看到这篇文章我忽然想起了前段时间看过的另一篇文章！
 他们虽然描述的角度不同，但道理是深刻的，那就是企业的竞争力究竟在哪里！~
 
 
 
 
 
 营销成败的关键点是什么？
 曾祥文 2005-07-13 15:01 浏览数： 2106
 ——十年营销感悟记
 
 就在《销售与市场》创刊那年，我走下大学讲台，开始实践我虽然讲授多年、但其实一直半懂不懂的“营销”。
 
 走下讲台之前，我们和其他老师一样，一直孜孜不倦、煞费苦心地“研究”的，仅仅是“社会主义营销学”与“资本主义营销学”的区别等理论问题，为营销“是代表党和政府的形象满足人民群众日益增长的物质与精神需求”、还是“追求企业效益最大化、满足有商业价值的需求”而争论不休。
 
 接触实战、接触《销售与市场》之后，才知道营销的内容是如此丰富。
 
 在10年的营销生涯中，无论是在企业供职、坐在总经理的旁边当参谋（企划总监或市场总监），还是做职业咨询师、坐在董事长的背后做幕僚，我都一直与《销售与市场》相伴，与《销售与市场》的诸多作者一起，追寻营销成败的关键因素（KFS）与关键点。
 
 一家乳品企业的兴衰：成也心法，败也心机
 
 我从《销售与市场》最初几期的文章中学习到的主要是战术，如“整合营销传播”、“企划”等战术。
 
 我在TY槠饭镜囊导ǎ椭苯拥靡嬗诶醋浴断塾胧谐　返恼绞酢?BR>TY乳品公司是我“职业经理人生涯”的最后驿站，也是我“职业经理人”生涯中服务最久、职位最高的企业。
 
 这家小规模乳品企业的成都公司，我主管其营销业务的三个月内，销售额和利润首次超越总部所在地、投资规模数倍于成都、辐射面积数倍于成都的重庆市场；一年后，在7个分公司（重庆、成都、武汉、广西、湖南、南京、无锡）中投资规模最小、利润却占到7公司总额的绝大部分；
 
 利润超过或接近成都本地一系列规模几百倍于我的同行如沙河、华西、菊乐；投入产出比几十倍乃至几百倍于竞争对手。
 
 为什么当时能取得如此骄人的业绩？
 
 直接原因，是来自《销售与市场》的战术。
 
 1．社区化营销与送奶工包装后的刻意“社区化”。以“送奶工人文主义管理”为原则，不仅有着装等CI层面的统一，还有写着“某某片区送奶服务员”的名片、户外广告，还有能让农民兄弟象专家一样工作的《消费者常见问题标准答案》、《社区配送服务员手册》，把企业业务体系“社区化”，纳入消费者的监督之下，取信于社区。
 
 那时，我们的送奶工，穿着统一服装，孜孜不倦地为社区服务，救助孤寡、义务劳动。在那些大雨淹没路面1米深的日子，路上没有车辆，只有我们公司的送奶工头顶着奶箱，趟过1米深的积水，坚持送奶到户，还捎带居民急需的其他生活必需品。一个送奶工临晨4点在送奶途中发现入室抢劫，勇敢与歹徒搏斗、重伤昏迷、被送进医院，醒来第一件事是告诉医生他还有奶没有送完，头部缝了70多针、依然坚持完成任务、保证当天全部送到；许多门禁森严的居民小区，连报社的投递员也不能进，其他乳品企业的送奶工当然更不能进，只有我们公司的送奶工可以进去，因为他们公认是“最可信的人”；对发酵奶时间要求严格的居民，直接把房间钥匙给了我们的送奶工人，工人可以直接把奶放进消费者的家庭冰箱，无形中提高了产品的竞争力；我们承诺市民“先喝奶、后付款”，货款居然从不出问题。
 
 2．差异化的营销主题、持续化的促销链。
 
 当竞争对手推出质量更好的产品时，我们胸有成竹，因为，对手们都是“推销型企业”，工厂把奶卖给送奶工人、送奶工人卖给消费者而已，连统一的品尝活动也无力组织，更没有其他取信于民的手段，何惧之有？
 
 而当我们开发出新产品时，我们会有章有法、有条不紊地开展“主题链促销推广”，主题常新、方法新颖、爱心永恒，掀起一个接一个的销售高潮。
 
 在消费者眼里，我们才是可信的大企业，竞争对手们只是一群散兵游勇的相加而已；在我们眼里，对手们虽有数以千万、亿万计的规模，但不过是任我宰割的死肉而已。
 
 3．交叉签审制，抑制腐败。
 
 企业广告宣传物资制作中是否有回扣等问题，一直是“说不清楚”的事情。浪费点钱是小事，动摇军心、转移大家的兴奋点、耽误市场才是大事。于是，我提出给予全公司员工以采购建议权，并“交叉签审”。与上年相比，制作同等数量、质量的物资，不仅节省开支30多万元，也使制作经办人走出了“说不清、道不明”的境地，避免了误解，士气空前提高。不少业务骨干表示，他们第一次有了“企业主人”的感觉。
 
 业绩就这样自然而然地、水到渠成地出现了。
 
 但是，实际上，兴旺背后掩藏着危机，因为，当时的营销环境正在变化，战术层面的竞争正升格为战略层面的竞争。
 
 为适应营销环境的新格局，《销售与市场》及时地把案例、战术部分独立出来、专门用上半月刊讨论战略问题。
 
 遗憾的是，《销售与市场》的良苦用心，很多企业（如TY公司）没有领悟到。
 
 我们并没有意识到，TY公司的业绩其实来自于其战略能力的核心——“心”。
 
 一是投资者的心态。企业规模小，投资者“心”不大，肯把发展权、利益都让出一些给送奶工队伍，公司愿意让送奶工成为所在市场的主人。
 
 二是干部队伍的心态。企业规模小，利润不少，希望还在前头，干部们愿意吃苦耐劳、共同创业。所以，除个别“有后台”的干部敢于“腐败”外，多数干部还很“健康”。
 
 三是送奶工的心态。企业起点低，送奶工对企业预期好，信任企业，愿意牺牲暂时利益、与企业一同成长。
 
 以这样的“氛围”为基础，《销售与市场》的那些战术的威力才得以发挥。
 
 一旦“变心”，TY公司失去战略能力，那些战术就发挥不了作用，企业就在劫难逃。
 
 陶醉于战术成功的我们，不自觉中滋生了损害企业战略能力的行动。
 
 1．投资者的“算计”心。一帮财务背景的“职业经理人”进入公司后，整天以“货款安全问题”、“送奶工游资问题”（我离任前送奶工收入有的已高达每月数万元）等观念影响老板，老板陆陆续续推出了一系列“算计”送奶工的政策。对经营层的态度也发生了变化，认为业绩的取得是市场的自然成长的结果；功劳是老板的。甚至请“信息技术专家”设计出能预测出未来一至几年内每天销售量的“数学模型”，实际上是不承认营销系统对销售业绩的作用。
 
 2．经营管理层的不平衡心。当那些“本来拿着几百元一个月到建筑工地干活”的农民兄弟在经营管理层的领导、指导下取得巨大业绩，能靠不太繁重的体力劳动送奶而每月挣到三四千、五六千甚至上万时，当老板一年能收回投资几倍、年收入几十乃至百倍于管理层时，手拿一二千、二三千一月的中高层干部们坐不住了。有人“关心”老板的收入来源，对“一部分人新富起来”不满；老板公开表示了“可以关心”她的收入，表示自信她的收入合理合法，但并没有理解管理层心态的变化。
 
 各种“短期行为”相继出笼。如：开发出销量大（个人提成多）、公司亏损多的产品（我在《销售与市场》上发表的《产品升级：馅饼与陷阱共生》一文，就从产品管理层面反映了该公司各层级人员这方面的短期行为）；广告物资、原材料采购吃回扣；巧立名目向送奶工索取“贡品”，如想方设法地设计生日、小孩生日、搬家等聚会来聚收受送奶工的“礼品”；常常借口送奶工“服务不好”而调整送奶工的地盘，不肯“进贡”的送奶工被调到客户分散、收益少的地盘，“进贡”多的送奶工则被安排到客户密集、送货容易、收入多的“肥水区”。
 
 由于TY公司是公认的营销水平最高的企业，它的最基层的业务员如促销主管、县乡级主管，跳槽到伊利光明等规模更大的大公司、奶其乐等大型合资企业，也能成为大区经理、营销副总，人才开始“逆淘汰”：不该走的走了、不该留的留了、不该来的来了。TY也获得了成都乳品行业的“黄埔军校”的“美名”。
 
 3．送奶工心态变化。送奶工对公司开始怀疑公司“患了红眼病”，担心公司“过河拆桥”。客户资料不再全部上交；开始准备“脚踏两只船”。如，让家人到其他乳业送奶，以便于自己客户资源的“效益最大化”；对公司的促销活动“配合性投入”开始慎重，先假设“是否又在算计我”然后“小心求证”；甚至把促销品当垃圾卖掉。
 
 由于TY公司是公认的营销水平最高的企业，送奶工的营销理念也超过其他企业原有的总经理、副总经理之类，所以，外面的世界对他们可能更精彩。倒戈现象终于象瘟疫般蔓延起来。
 
 之后，公司领导层进一步把兴奋点转移到人际关系、内部控制，经营策略则退回到“推销型企业”轨道，企业没有了优势，就逐渐萎缩了。
 
 事后想来，如果早点意识到竞争环境的新变化就好了。
 
 一个酒业常胜将军：核心能力的核心是“心”
 
 战略层面的竞争很快又演变为企业价值链的竞争。营销成败的关键点从企业战略演变为“价值网络”。
 
 不久，《销售与市场》推出了渠道专版，再次反映了《销售与市场》对营销新形势的领悟与应变。
 
 《销售与市场》渠道专版帮助我们为客户企业整合渠道资源、社会资源，屡屡以小胜大、迅速发展。如烟台长城葡萄酒，成功的关键因素是率先把经销商改组为营销商，从而整合到大量的渠道资源，业绩迅速超越那些品牌更强势、广告或促销更凶猛、资金更丰富的一系列对手；水井坊成功的关键因素是后营销，把招商成功看着是营销的开始而非结束，拉开了算计渠道的那些老名牌的差距；广州共好酒业、广东金娃果冻等的初步成功，也从“渠道营销”中受益匪浅。
 
 这些企业之所以能学好《销售与市场》渠道版、能推行渠道化营销，我觉得关键点还是“心”。
 
 我与职业经理人姜杰、企业家姜杰和他的团队一起探索渠道化营销，已经4年了。
 
 先是跟着他以相对有限的启动资金启动广东水井坊，1年内销售额超过亿元，创下了“超高价白酒”超速成长迄今为止最成功的业绩。
 
 接着又跟着他进驻资金已经枯竭、债主天天上门的安徽沙河王，苦战9个月，为企业偿还了大部分外债，补发了员工长期拖欠的工资、医疗费用，并有能力支付部分税收、偿还部分银行本利。
 
 最近又跟着他以较低的成本启动剑南春“品之味”酒的广东市场，两个月不到，又取得了超常的业绩，客户竞相现款提货，成为广东今年所有新投放品种中的最亮点。
 
 姜杰在水井坊接受并发挥“后营销”模式，在沙河王实践“价值链营销”，在剑南春品之味做“经销商战略同盟”以及一系列的渠道创新、终端创新、企业服务体系创新，被专业媒体封为“渠道营销王”，用的都是《销售与市场》渠道版所倡导、追随的科特勒的营销理论：通过客户价值发现、评估，以“价值链营销”的心态规划自己的核心能力，帮助客户把资源“边际效益最大化”，为客户创造价值。
 
 所谓“后营销观念”，就是认为企业与经销商的交易活动仅是企业与顾客接触的开始，而非两者关系的了结，企业应借“交易活动带来的企业与顾客接触的机会”努力耕耘双方之间的长期关系，重视售后服务、售后与经销商的交流和联系，把以“开发客户”为主变成以“帮助客户开发客户”为主，变“决胜终端”为“帮终端决胜”，培养经销商、终端对企业产品和服务的忠诚。与以“征服性”为特征的、竞争导向的传统营销活动相比，“后营销”活动表现出很强的“维持性”(retention)特点，把营销的侧重点放在现有客户身上，通过了解和满足现有顾客的需求，培养一批对企业服务高度满意、对企业产品高度忠诚的长期顾客和终身经销商，以较低的营销成本，较高的营销效率创造良好的企业经营业绩。
 
 沙河王的营销战略，是“价值链营销”。
 
 所谓“价值链营销”，就是把产品与产品之间、企业与企业之间的竞争，变成“企业链”之间的竞争。对内，它要求沙河王本身变成一个“渠道服务型企业”，以“为员工创造价值”、“为渠道创造价值”为已任，并以渠道其他成员资源为导向而进一步规划自己的核心能力；对外，它的落脚点是“核心终端”与“目标顾客”。
 
 操作剑南春“品之味”时，我们对“价值链学说”的领悟又上升到了新的平台。围绕着“以共好谋求更好”的企业文化，我们对内建立了以“项目经理制”“三三制”为特色的业务体系，在广东全省范围内以“项目营销”和“价值链促销”为剑，编织了一张“经销商同盟”之网。
 
 目前，在“婚宴用酒市场”、“企业接待专用酒市场”、“核心酒楼主题化促销”等一系列领域，几乎是“所向披靡、如入无人之境”，经销商一个月翻单几次，信心一路上涨。
 
 许多亏损企业，也许比姜杰的战术更多，如广东市场今年新入市的某些品牌、葡萄酒业的一些著名话题的发明者善于炒作，未出剑已是电闪雷鸣；云南某酒类企业的终端拦截技术令我们自叹不如；
 
 但他们风雨过后却依然是风雨；热闹过后，“成功”的、满载而归的策划大师去了，留下了懊悔的企业主和受伤的经销商。还是那句话：“最恶的互动是机心”。
 
 所以，我们说，关键不在于战术，关键在于心，以心换心、建立“渠道价值链”。
 
 所以，今天的营销，要侧重于渠道，要有渠道责任心。
 
 “渠道心”为什么这么重要？
 
 科特勒讲过这样一个故事：
 
 有一家企业聘请我帮助其管理层决定外包哪些业务。在仔细研究了所有业务之后，我给董事会提交了一份报告，“先生们，你们应该外包所有业务，你们一无所长。”他们震惊了，“你是说我们应该关门大吉了？”
 
 “不，”我说，“我要告诉你们如何获取更高利润。你们的成本将直线下降。你们惟一需要做的就是管理外包人员。”
 
 事实上，我是在建议他们成为一个虚拟的组织机构。
 
 我理解，科特勒讲述的这个故事要告诉我们的是：企业最重要的核心能力是整合资源的能力。而整合资源的能力既取决于技术，更取决于主帅的“心”---价值观。TY公司“弱小”时并不弱，因为当时它能整合到其他企业难以整合的关键资源；它“强大”时其实已经很脆弱，因为许多资源丢失、许多资源转化成了包袱。姜杰团队其实也不曾“以弱胜强”，因为他们对渠道内外各种资源的号召力、整合力，使他们的总体实力超过了竞争者。
 
 科特勒说，“营销就是发现顾客价值、创造顾客价值、传递顾客价值。”在“营销”最高层次的竞争战斗里，最高的境界就是手中没有刀（各种打击竞争者的招术、吸引顾客的招术、圈钱的招术），心中也无招（各种算计之心），有的只是“价值”。也就是找到营销人自然而然、天然应该去做的事，找到你的“刀”本来就应该处于的位置。所以，你能无敌于天下。
 
 也就是TY公司赖以成功的那些“心法”，而非促使其失败的那些“心机”。
 
 所以，“心”才会体现为整合渠道资源的能力，从而成为最重要的核心能力；无心之刀（非人为、非刻意的竞争，排除掉对竞争者、对员工、对合伙人的“机心”后的渠道资源经营之心）才能创造价值、获得最大的生存与发展的理由。
 
 作为顾问，我们没有起死回生的本事，我们帮不了那些该死的人；其实，我们唯一的能力也就是帮助有“心”、本该就成功的企业家，自然而然地走向成功。仅此而已。

hykionliu · 发表于 2005-7-20 16:38:37

为什么我们每个人、每个组织对自己经常运用的优势或者说是竞争优势那么漠视呢？
 
 有句话讲：上帝造人是有它的道理的！为什么只有一个脑袋而不是两个，只有一张嘴而不是两张。。。。。。。
 
 
 为什么要拿着金窝窝还想着银豆豆呢？

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