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盛登峰：战战兢兢的达因军惠CEO
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<br>2002-6-18 《东方企业家》杂志
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<br>与半年前相比，盛登峰言语之间又多了几分谨慎小心，更准确地说，是多了失落之后的沉稳与内敛。对“达因军惠去年是否实现了略有盈余的目标”这个问题，盛略显尴尬而又坦率地承认：“没有！”提到与预期有多大的差距，他摇摇头：“这太敏感了。”
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<br> 2000年7月，对医疗信息化行业尚很陌生的盛曾放言，达因军惠可以一年做到上亿元的销售额，员工私下里评论说：“这是个天文数字，他是个疯子。”到了2001年下半年，盛仍然嘴硬：“2001年，达因军惠的销售额将比2000年翻三倍，年底会实现略有盈余。”今天，盛不得不承认：“只有一步之遥”。
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<br> 达因军惠没有实现赢利，盛坦承是“因为销售目标设定时与市场状况有脱节。医疗信息化市场并不像想象中的那样有序，没有建立起游戏规则，未知的因素太多。”但是，可以肯定的是，这个市场确实存在极大的机会和潜力。虽然达因军惠已经是这个领域的排头兵，但仍是秘密的赢利，是盛心头的痛。
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<br> 比起敏感的业绩和盈利问题，盛谈得更多的，是在不到两年的时间里对达因军惠企业文化、组织架构和公司核心竞争力等方面的建设。在采访当中，盛最常说的一句话是：“现在回过头去看”。在10年的职业生涯里，盛正是这样不断地回头，不断地思索，越来越看清楚自己。
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<br> 盛登峰的“三大战役”
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<br> 提起达因军惠，许多人都感到非常陌生，但如果提起达因集团，大家就有所了解。达因集团最初是靠分销起家，现在已是包括房地产、医药等多行业的多元化民营高科技企业。集团董事会主席阎俊杰、张璨夫妇个人资产已经连续两年被《福布斯》排名中国首富前50位。
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<br> 2000年6月，达因军惠正式从专营分销业务的达因力合的一个事业部起家，当时不足40人。一个月之后，微软2000财年结束的第二天，盛离开了效力5年的微软，成为达因军惠的第一任首席执行官。他回忆说：“当时几乎没有人在乎客户的满意度，公司内部的团队合作成本很高，开会时争论最多的是谁的责任。”
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<br> 在给员工发了三封邮件之后，盛在紧锣密鼓地准备改革：提高客户满意度，改革组织架构，重塑企业文化。首当其冲的是展开客户服务的“三大战役”，选取最有代表性的葫芦岛、北京、湖南的三个典型客户作为样板工程，把当时所有的人员、物力全部投入进去，全力提高对客户的服务。“这三大战役现在仍在打，还没有结束。这三大战役是不惜任何代价的，当时组织架构、部门人员的调整也完全以此为基础。”
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<br> 当各项改组基本就绪之后，2000年11月10日，盛35岁的生日，盛5个月来第一次在全体员工面前亮相。当晚，北京燕莎商场对面河上的一条游船上，霓虹闪烁，杯盏交错，员工们一边吃自助餐，一边唱歌。盛第一次在全体员工面前畅谈达因军惠的未来。
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<br> 在当晚的联欢会上，还有一个特别的节目：员工们按住盛，从他本就稀少的头发里拔下了三根白头发，进行拍卖，一位项目经理最终以十几万元的高价拍到。“当然，真的钞票我是拿不到的。”想起那晚拍卖时热闹的情景，盛开心地笑了。其实，他更得意的是自己的这个创意让员工领会了他们老板的辛苦。
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<br> 此后公司的大小聚会就成了习惯。2001年4月19日，为了欢迎到外地现场的60多名实施员工回家，盛举办了第二次大型的员工聚会。一向有煽动性口才的盛为员工进行了客户满意度培训，他越讲越兴奋，不知不觉中从上午9点钟一直讲到下午2点钟。私下，他自嘲地对一位朋友讲：“那次我可是真的过了一把演讲瘾。”不过，这种不断把自己的经验和知识分享给员工的做法，已经成为盛的习惯，“我无法保证每一个人都会在达因军惠里成功，但我希望我的员工能从我过去成功的经验或者失败的教训中，学会一些生存的方法，而这些也是我作为一个公司管理者对员工的价值。”
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<br> 不断改变的组织建设
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<br> “组织建设是CEO最重要的工作。所以，我更多的时间是在思索这些事情。”盛一直没有停止根据业务调整进行组织重组。盛称现在的组织一反过去的垂直化管理，是矩阵化组织，是最贴近用户的组织，很多部门离客户最近，如以前的技术、研发部门变成了一个整体的技术服务部门。不过，建立这样的组织也是最难的，开始尝试时并不太成功，现在也不是很满意。盛说“因为每个部门还没有成熟，每个矩阵上的人还不太成熟”。技术服务总监兼总裁助理张伟斌认为公司的组织建设已经就位，但管理仍需进一步系统，完善绩效体制，执行的力量还需要加强。
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<br> 表面上看起来很强硬的盛内心充满矛盾。“作为员工来说，其实不应该承认变化所带来的焦虑不安。所以有时候，我也很内疚。但没有办法，企业又必须改变。”他坦言自己的压力和无奈：“我内心要经受很多的斗争。这也是为什么许多老板在改革进行到一定程度时，都会心软，手软。因为他实际上是在越来越多地否定自己。”
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<br> 2001年是令许多CEO头痛的一年，盛也不例外，原定的赢利计划没有实现，销售业绩不尽如人意。作为民营企业，资金是最大的困扰，达因军惠也不例外。虽然名义上注册资金是1000万元，但张伟斌说远未达到，2001年达因集团的资金投入不足百万元，其余完全是自力更生，依靠业务回款。“达因军惠是这个行业中资金投入最少的企业，其他公司都有几千万元的投资”。有一个月，由于资金没有及时到位，工资拖欠，员工议论纷纷，张伟斌跑到盛面前诉苦：“我真不知道该怎么办了。”此时，眼泪涮地从盛这个一米八的汉子的脸上流了下来。
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<br> 作为一名CEO，处于董事会和员工的“夹缝”中，盛一直把与董事会的沟通当作重要日程，经常与董事会成员一起吃饭、聊天，把自己的想法与员工的意见及时反馈给董事会。“董事会对我的想法还是蛮支持的。”但张伟斌认为盛最大的弱点是太犹豫，太谨慎，尤其是在处理与董事会的关系上。他很为盛抱不平，认为董事会结构、评定体系有问题，有不现实的期待。但董事会和职业经理人之间永远都会有矛盾，能否处理好这个问题，是对盛也是对董事会的一个考验，谁都无法回避。
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<br> 回首这两年，盛用四个字来形容自己的心态：战战兢兢：“我每天考虑得最多的是这个企业明天会怎么样走？我的决策会不会影响到这个企业的生存？我真的是走到了高处不胜寒的位置。”但令盛感到安慰的是，自己的团队越来越成熟。2002年2月9日，是员工们就要回家过年的日子，已经有一个星期没有和员工们见面的盛，上身着一件鲜红的中式外套出现在大家面前。“我选择了Mission Impossible作为年会的主题曲，想告诉大家：目标和过程是严酷的，需要大家的共同努力。”
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<br> 对于今天自己所处的位置，盛说还算满意。“盛是一个特知道自己目标的人，而且他的目标和他的能力挺符合，他知道自己几斤几两，也知道在哪找到这几斤几两。他能预期自己未来的成功是什么样子，所以他注定是当老板的人。”盛的一位好朋友这样评价。
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发表于 2005-7-25 15:01:09
发表于 2005-7-25 15:44:04
小城医生 @ 2005-07-25 15:44)</div><div class='quotemain'><!--quote1-->盛的步伐有些超前了。<!--quote2--></div><!--quote3-->
发表于 2005-7-26 09:30:47