将CRM、PM融入医院管理

ironstone · 发表于 2006-3-27 21:47:51

旗舰出三峡乘风破浪谱神话——记天津市环湖医院管理新理念　　“领先”的背后是什么？　　这些成果与该医院全面实施现代医院管理体制，坚持素质教育，引进先进的管理理念进行运营创新是密不可分的。　　2000年中央经济工作会议总结的三大经验第一条就是:坚持用发展创新的办法解决前进中的问题。这是一个巨大的启示，为了获得持续发展，提升竞争实力，医院创新经营策略已受到了医院管理者的高度重视。医院经营既是一门科学又是一项艺术，需要借鉴企业和国外有益的经验，创建学习型组织，用智慧和经验创造一种艺术化的管理途径，从而更好的实现目标。国有医院如何面对进一步开放的医疗市场，如何面对逐步推进的内部体制改革，是常常困扰医院领导干部而又都在认真思考的问题。天津市环湖医院坚持树立和落实以人为本的科学发展观，开展以病人为中心、以提高医疗质量为宗旨，构建长效机制，强化内部管理，优化服务环境，增强全院职工的竞争意识、创新意识、质量意识，全面提升医院形象，稳步实施“建名院、出名医、创名气”的三名战略，努力实现着医院的可持续性发展。　　一、坚持以病人为本，引入客户关系管理，满足病人需求　　以人为本是医院发展的内在动力，以人为本是现代管理理念，也是医院科学发展观的重要组成部分。对于医院，以人为本首先是以病人为中心，医院的一切行为都是在为满足患者需求这一大前提下的活动，如果医院满足不了患者生命健康的需要，就失去存在的价值，也就谈不上发展。　　2003年底天津市环湖医院在全面实施ISO9001:2000质量管理体系认证工作后，再次拓宽视野、创新思维，坚定科学发展观，率先在服务模式上进行了大胆的创新，科学的将“客户关系管理”理念引入医院。通过实施全程温馨服务、客户跟踪回访、项目经理制度等经营策略进行客户关系管理，明显提升患者满意度，和谐医患关系，构建和谐社会，取得了良好的效果。　　客户关系管理(Customer　relationship　management，CRM)是应用于世界500强企业中的一种先进的管理理念，其核心是将医院的客户作为医院最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，在向客户不断提供最大价值的同时，实现医院的持续发展。医院客户关系管理通过整合人力资源、医疗业务流程及专业技术，以更低的成本、更高的效率来满足客户的需求，从而最大限度地提高客户的满意度和忠诚度，留住现有客户、发展新客户、挽回失去的客户、不断扩大医院品牌效应。　　(一)实施全程温馨服务，为客户提供人文关怀　　“全程温馨服务”项目的开展，意在以人文性服务为患者提供最大方便和利益。这项服务首先在门、急诊建立了一支导诊，迎诊，协诊队伍，为患者引导、咨询，替患者计价、交费、取药，搀扶老、弱、残、病重患者，全程陪同老年无助患者就诊，护送患者做各类检查、治疗等工作，用轮椅，平车接送急症及住院患者，在120急救车与急诊室之间通过耳脉联系及时接送急症患者，为患者赢得每一分宝贵的抢救时间;协助接待大型查体服务。“全程温馨服务”是一项系统工程，必须强调全员参与、全程参与，保证客户对服务环中的每一接触点都感到满意，防止“短板效应”从而使医疗产品作为一个整体系统地向客户输出。为此医院制定了《门急诊全程温馨服务标准流程及语言规范》，《病房全程温馨服务标准流程及语言规范》，并针对“如何使患者满意”“优质服务技巧”“患者及家属心理学”“卓越的医患沟通技巧”“客户关系管理”等方面对病房医护人员全面培训，从而全面提高病房服务质量，实施人文关怀。同时各病区增设了携诊人员，全程陪同患者进行各项检查，治疗，给与必要的咨询解释和健康指导。此项服务的开展在患者中反响强烈，多次得到患者的认同与感谢，在进行的662份一对一面访满意度调研中，满意度为1。　　(二)建立信息中心，进行客户跟踪回访服务　　为配合全程温馨服务医院建立了信息中心，对住过院的所有病人尤其是慢性病病人在出院以后坚持电话跟踪随访，将服务线从院内拉到了院外。在随访的过程中及时掌握病人的恢复状况，解答患者疑惑并开展院后关怀:对患者出院后遇到的问题，如术后什么时候可以洗澡，什么时候下地活动、药物副作用大怎么办以及药物调整、疗效检测等给与解答，对于专业内容强的问题，请专家协助，短期内将信息传递给患者。同时对不同疾病的患者出院后的注意事项予以告知。在随访的过程中，不仅了解出院的患者对其治疗效果是否满意，还要了解他们出院后几个月乃至几年的恢复情况，对某一病种的诊治疗效进行系统总结出具体分析报告，反馈给经治医师，有利于医务人员总结经验，促进医疗质量的持续进步。同时在随访过程中，主动询问客户在医院的感受，不断听取客户反馈意见和建议激发医院进一步完善规章制度，完善服务内容，制定客户服务流程标准，使客户享受真正的全程温馨服务。客户随访这根亲情线，连着医院和患者的心，不仅有效地降低了患者的复发率，也在工作中拉近了医院和患者之间的距离。　　(三)、建立项目经理制度，实施职业化管理　　项目管理(Project　management　　PM)的核心内容作为一项基本原则最初是在20世纪60年代为美国太空计划的实施而发展起来的，后来迅速扩展到政府、军队、工业等实务部门。项目管理强调工作的系统性与目标性，是一套非常有效的科学管理方法。项目管理的方法在目前国内医院管理中很少被用到。天津市环湖医院在实施“客户关系管理”的战略布署中，创新性地将此套科学管理方法引入，在客户关系管理的每个项目的具体运行中，依照项目进展的4个阶段，结合项目管理的9大领域，分别对项目的集成、范围、时间、质量、人力资源、沟通、风险控制、物品采购及成本进行管理，同时将工作分解结构(WBS)、甘特图、顺序图、帕雷斯图、头脑风暴及鱼骨图分析等项目管理工具应用到具体工作中，从而大大提高了完成任务的执行力，取得了良好的效果。“客户关系管理”为环湖医院带来了新的启发，2004年底环湖医院再次在运营模式上进行创新引入“项目经理”制度，“项目经理”相当于科主任的一个行政助理，目前主要负责科室客户关系管理及品牌推广活动。项目经理目前主要负责以下几方面工作:　　1、入院后与患者或家属做一对一的有效沟通，面访工作，建立客户数据档案了解客户需求，进行分析后与主管医师及护士共同为其定做住院方案。同时对医疗专家、医疗技术、医疗特色、诊治疗效、手术情况、预后情况、服务流程等作具体的介绍与推广。2、住院期间，项目经理要进行中途沟通(外科进行术前、术后沟通)随时发现需求及反映的问题，项目经理每天会下班前与科主任及护士长进行沟通，使需求尽快满足，问题尽快解决。3.出院前，项目经理再次与客户进行一次长时间的有效沟通，了解客户在院期间各方面的感受，进行满意度调查，同时进行出院关怀。4.定期对数据库及面访结果进行统计，进行客户满意度、忠诚度分析，为科室提出改进措施，针对系统性问题进行服务流程的重新设计流程再造与品质改善。5.对客户的健康消费，给予指导与监督，做好客户的理财专家。6.定期组织科室的健康教育及公共关系活动(如义诊、咨询讲座、媒体宣传、新技术、新服务推广等活动)。7.定期组织科室的客户关系管理及服务营销培训工作。　　此制度实施以来，得到了患者及科室的一致好评，项目经理既是客户的管家又是科室主任的代言人，她们成为医患关系的桥梁，承担着缓和医患矛盾、创建和谐社会的社会责任。同时她们也是病区客户关系管理与风险管理的具体实施者，她们随时了解患者需求并使其得到满足，提高患者的人文感受，将许多患者的不满解决于萌芽。同时协助科室进行流程再造与品质管理，她们的加入不但从整体上提升医院服务质量，更重要的是运用了科学的现代化理念和手段协助医院经营。　　环湖医院在不断的创新和实践中持续发展，新理念的引入，科学方法的应用，这些都为环湖医院带来了明显的成效，患者的满意度不断提升，投诉率逐渐下降，医患纠纷明显减少经济效益逐年递增，2005年“医院客户关系管理”课题获得了由中国质量管理协会颁发的国家级质量管理优秀奖和最佳实施奖，同时代表天津市唯一单位在全国进行交流宣讲。　　二、坚持以员工为本，为人才发展搭建舞台　　创新的运营方法也为职工个人的发展创造了机遇，充分发挥自身岗位职责的积极性，体现“以病人为中心”的服务理念，真正做到全员参与。　　环湖医院几年来一直把开展员工素质教育作为弘扬企业文化的重点，先后对全院职工作了《谁动了我的奶酪》、《24支红萝卜的管理》、《解读从优秀到卓越》和《加速团队学习创新》等系列讲座，推动了医院文化建设，为环湖医院各项工作从优秀到卓越构筑了高级平台。　　医院发展离不开科技水平的提高，离不开人才培养和科技队伍的建设。天津市131人才工程中的人员是环湖医院人才培养工作的重点，目前三个层次人员的培养已经基本完成，在今年11月份的天津市第一层次人员考核中环湖医院获得优秀。　　环湖医院一直注重引进先进的科技人才，充分利用人才培养基金，今年已经选派出多名优秀医师到国外进修学习，参加国际会议。　　2005年3月28日，国务院、国家科技部召开了2004年度国家科学技术奖励表彰大会，环湖医院获国家科技进步二等奖的《亚低温治疗重型颅脑创伤临床及实验研究》课题组成员代表参加了颁奖，并受到了党和国家领导人的亲切接见。　　环湖医院成功申报了国家重点基础研究发展计划“973计划”子课题《颅脑伤后亚低温脑救治分子机理及临床应用研究》，天津市“重中之重”课题《神经创伤救治方案优化的基础与临床研究》，承担国家高技术研究发展计划“863计划”子课题《干细胞移植治疗帕金森病临床方案的实施》。完成了天津市科委重点课题《强脑因子的基因工程研制》。筹备建立天津市第一个神经疾病的蛋白质研究平台，日前已经完成了论证工作，正在招标准备过程中。对实验室进行改造，建立水迷宫动物行为学实验室。　　与加拿大蒙特利尔神经病学研究所建立合作关系，完成了与美国宾西法尼亚州立大学医学院间的互访，并达成多项合作协议。邀请到来自美国、加拿大、德国的多位具有国际领先水平的专家教授来环湖医院交流、访问。派学科骨干参加了日本神经创伤国际会议及摩洛哥第13届世界神经外科大会。通过以上多种渠道逐步扩大环湖医院神经外科在国际上的影响力。　　今年获市自然基金奖1项，申报市科技进步奖4项，申报新技术引进应用填补空白项目9项。鉴定成果8项，其中国际领先水平1项、国际先进水平1项、国内领先水平5项、国内先进水平1项。目前承担课题46项，其中国家自然基金项目1项、“973”“863”项目各1项、市科委基金项目7项、市卫生局基金项目22项、院基金项目13项。全院2005年参编著书5部，累计在期刊发表论文142篇。　　环湖医院成功地举办了第三届全国颅脑创伤学术研讨会，此次会议在国内外影响很大，世界著名神经外科网站报道了此次会议的盛况。专家评价此次会议的学术水平高，不仅推动了我国颅脑创伤救治水平再上一个新台阶，而且扩大了在国际上的知名度。　　《中国现代神经疾病杂志》于今年分别被国外著名的五大医学数据库中的《俄罗斯文摘》和《化学文摘》所收录，并已进入《荷兰医学文库》数据库的评估系统，评估结果将于今年底或明年初报告。另外，反映期刊影响度的指标显示，《中国现代神经疾病杂志》影响因子已明显提高。

ironstone · 发表于 2006-3-27 22:55:57

三、统揽全局，切实提高营运效率　　为进一步实现医院可持续性发展，环湖医院运用科学发展观，采取多种措施切实解决“老百姓看病难、看病贵”问题:　　(一)深入开发医院潜能，提高患者就医效率　　为完善医院信息管理系统的建设，成功更新了住院医生及护士工作站程序，实现了电子处方管理，代替了原有手工管理模式。完成了实验室信息管理系统(LIS)与医院信息管理系统的连接，使各种检验信息能够及时、准确、快速的传递，提高了工作效率。同时新增了抗菌药物管理统计系统、客户信息跟踪查询管理系统和语音收费管理系统，增加了透明度，提高了服务水平。在收费处，通过提高挂号速度、安装语音报读显示系统和加强疏导等方式，减少患者等候时间，提高了收费效率。住院处24小时服务办理住院及鲈菏中8铝嗣耪锎筇诘囊皆浩矫嫱迹医樯芾讣奥ゲ闼饕雀骼嘀甘颈晔逗托疲蛊涓用飨裕奖懔嘶颊咴诨泛皆壕鸵健=岷稀短旖蚴谢泛皆和环⒐彩录惫芾硎植帷返哪谌荩砸皆焊腥鞠喙刂丁⑷烁腥靖咧虏⌒郧萘鞲邢喙刂丁⑶魇仆绨嫔倍救砑⑾腊踩兜饶谌萁辛巳悍段诘呐嘌担橹⑹凳┝朔姥囱萘贰⒊1敢搅贫雍驮け敢搅贫咏艏奔涎萘罚U狭艘皆焊飨罟ぷ靼踩榷ǖ乜埂J敌辛斯潭ㄗ什耐缧畔⒒芾恚⒘送锨肓煳镒氏低常晟屏宋镒什晒汗芾碇贫取?　　(二)开源节流，为患者减轻负担　　针对老百姓比较关心的药品价格问题，药事委员会组织专题讨论，研究对策。在院长质量查房和三级查房的基础上，又专门建立了环湖医院的药学查房制度。提高临床医生一次性诊断水平，尽量减少大型设备CT、MR等检查，严格掌握各种辅助检查的适应症，要求提高辅助检查阳性率，实行我市实验室项目一单通和放射检查全市通，尽量减少不必要的检查。狠抓了一次性卫生材料的使用，规定必须严格掌握适应症，节约医疗卫生资源，同时也减轻患者经济负担。采取集中招标采购的方法，努力降低医疗材料的成本。　　为进一步加强医院财务管理，实施运行了新的财务软件，提高了工作效率。充分发挥医院物价管理员网络系统的作用，规范了物价收费行为。完善了全成本核算方法，提高了管理的科学性，起到开源节流、增收节支的效果。加大了医保政策宣传力度，使广大患者对医保政策有了更准确的了解，及时更新了医保药品异名库。与社保中心信息处配合，完成了被列入今年市政府20件实事之一的医保门诊联网测试工作，为天津市开展门诊联网工作奠定了网络运行财务管理的基础。　　四、坚持质量方针，持续改进，不断提高医院管理水平　　医院管理是一门科学，只有采用科学的方法进行管理才能保证医院可持续性发展。环湖医院从2002年开始进行ISO9000质量体系认证，提出了“质量永恒，诚信无限”的质量方针，并建立质量目标管理体系，将目标分解覆盖各科室，并运用多种方式进行考核，不断进行持续改进。环湖医院每年初通过召开了管理评审会议，总结环湖医院质量管理体系运行情况，找出与预期目标的差距，考虑各种可能的改进机会，确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性。通过PDCA循环管理、坚持院长质量查房、剖析医院评审细则、开展全院范围内的自查整改活动等形式，进一步规范医院管理，提高医院管理水平。　　医院不同于企业，企业对每个流程、每种产品做出可以量化的明确规定，各部门只要遵照既定的规程，保证整个系统的高效和谐发展，则可以生产出符合质量标准的产品。而医院给病人提供的是服务，是尽可能地改善病人的身心健康，由于自身的特殊性，中间涉及的环节既多且复杂，每一个接口是否达到最优，是否还有改进的余地，很大程度上只能靠人们的经验，没有确切的尺度去衡量。几年来，环湖医院推行质量目标管理体系，根据科室职责范围，制定不同的考核标准，作为奖优罚劣的依据。　　(一)建立质量目标管理体系　　依据医院质量方针所提供的“制定和评审质量目标的框架”，建立质量目标结构，并使各项质量目标的分解和实施覆盖所有与质量相关的部门和科室。在目标分解的基础上，各科室之间质量目标横向接口要有保证措施，各职能部门按其各自职责范围，对各层次的质量目标实施措施进行过程控制。　　对每月出院病历，质检后采用病种病例医疗产品管理系统软件，运用对病种病例分型分级的概念和方法，对病种病例分型及对医疗质量进行分级。将监测结果反馈各科室，以分析和掌握医疗过程中存在的问题，有针对性进行改进。目前做到对单病例医疗费用和住院天数统计、CD型病例率、医疗产出个案统计等项目进行监测，基本上反映了环湖医院病例质量水平。　　建立临床科与医技、治疗科室互相监测评价制度，监测的主要内容有:申请单书写规范情况，包括有简单病史，目前体征和临床诊断填写完整，医师签名，检查部位书写准确全面，病人姓名等情况无误，处方书写规范清晰、准确;检查部位或治疗符合临床要求，发送产品及时无错发，内容准确无涂改，急诊病例检查治疗及提供服务及时，会诊符合规定要求等。每月各科将发现涉及以上内容的问题报品质管理办公室，由其反馈责任科室。　　(二)探索对管理层的评价模式　　对管理层质量的考核评价，由于其工作内容、性质的多样和不同，很难制定出统一的评价标准进行考核，加之受传统观念的影响，从单一的检查考核者转换为被检查考核的双重角色，需要经过观念和角色的转变期。环湖医院自2002年自主采用ISO9000质量管理体系以来，把全部职能后勤管理科室列入管理体系，在探索对其考核评价过程中，不断修改完善内容，形成了一个较为有可操作性的评价模式。各科室从最初的不适应到适应，从被动接受到主动寻找改进机会，进入了管理的良性循环。　　传统的医疗评价仅限于医生临床诊疗质量的评价，它不能适应现代化医院质量管理的要求。医院的总体质量和医疗服务的全面质量必须以多方面进行综合评价。所以医院在制定质量考评标准过程中，依据医院质量目标管理体系，结合各科室质量职能，较为合理地与各科室工作实际情况相吻合，具有可行性及现实操作性，对医疗质量管理控制起到积极作用。这些作用在环湖医院今年接受三甲医院等级复审的过程中充分的体现出来。环湖医院于2005年12月12日和13日两天接受了三甲医院等级复审，全院职工紧密团结在院领导班子周围，在全院职工的共同努力下圆满地完成了这次复审任务，评审结果排在全市前列。　　今年，环湖医院在持续发展的基础上，再次从以人为本和坚持科学发展观的高度提出了“共享健康、关爱生命、追求完美”的院训。　　五、结语　　2006年天津市环湖医院开始引用“临床路径”的方法对病案采取科学化的人文化的管理，提高营运效率，降低患者负担，并通过规范化的流程管理将诊疗模式引入“循证医学”的现代医学管理模式。最近，天津市环湖医院再次站在整个卫生行业的高度，提出了“蓝海战略”“价值创新”等新的理念，并把它植入到整个医院的创新发展和人才战略中。不断的运用创新的理念对医院进行科学化的运营管理，这就是天津市环湖医院持续发展的源泉。

ironstone · 发表于 2006-3-27 22:57:30

天津环湖医院<a href="http://www.tnsi.org/index.htm" target="_blank">http://www.tnsi.org/index.htm</a>

ironstone · 发表于 2006-3-27 23:02:49

<a href="http://e.chinabyte.com/351/2347851.shtml" target="_blank">http://e.chinabyte.com/351/2347851.shtml</a>

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