管理咨询一定创造价值吗？

小城医生

管理咨询一定创造价值吗？
www.cennews.com.cn  中国企业报

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　　发达国家的经验已经证明，管理咨询行业对企业的发展乃至整个国民经济的振兴意义重大，但这并不意味着所有的咨询都能带来价值。相反，当咨询公司能力不足时，对企业所造成的损失不仅仅是几十上百万的咨询费用，还有时间、企业管理层和员工所付出的努力以及其它机会成本。更为严重的是不适合企业情况的咨询方案的实施，可能会给企业带来负面影响甚至巨大的损失。那么，怎么样才能够使管理咨询活动真正为企业创造价值呢？

　　企业必须注意两方面的问题：一是选择优秀的、能够真正为企业解决问题的管理咨询公司去为企业服务；二是在咨询项目进行过程中与咨询公司积极配合。只有这样，才能使企业与咨询公司合作这项战略性活动成为真正有价值的。

　　你能走多远在于你与谁同行

　　在企业聘请专业管理咨询公司之前，应该首先制订选择咨询公司的标准和评审方式。之后，通过电话、电子邮件、传真等方式向咨询公司传达咨询意向或招标书。此时考察咨询公司的能力并确定合作对象的过程就开始了。

　　首先要考察咨询公司的反应速度，这是一个很重要的指标。一般情况下，如果咨询公司不能在企业发出招标书或咨询合作意向后的３天内与企业接触，则说明该咨询公司可能缺乏完善的客户服务系统。这往往意味着咨询公司内部管理存在问题。试想，如果咨询公司连自己内部的管理问题都没有解决，又谈何给企业解决实际问题呢？

　　其次要咨询公司的能力展示报告。在与客户进行初步接触后，咨询公司一般应给企业寄送服务介绍，或者称之为能力展示报告。这是企业对咨询公司进行进一步了解的重要文件。在这份文件中，客户可以从以下方面考察咨询公司的能力：包括咨询公司的基本情况、背景、主要业务方向、全职咨询顾问数量及水平等。同时，咨询公司所服务的主要客户及其它的规模、企业性质、服务内容等包括：

　　一是考察咨询公司是否有在产品、地域、业务等方面与本企业相同或相近的客户服务的经历。

　　二是考察咨询公司所列出的以前给客户提供服务的方案摘录，看是否具有针对性和可操作性。由于此时还无法判断咨询公司解决企业特定问题的能力，因此通过对咨询公司经验的考察来判断其能力是必要的。当然这只是在初步接触时的一个参考。

　　三是考察项目建议书的水平。能力展示报告所体现的是咨询公司主动性给客户传递的历史信息。而项目建议书则是根据客户企业的情况，咨询公司所做出的针对性文件，企业以此判断咨询公司的能力具有更高的客观性。

　　项目建议书可以反映出咨询公司的分析能力。同样的一份材料由不同的咨询公司来分析可能会得出不同的结论。咨询公司必须能够发现材料中有价值的信息及潜在的重要问题。由于是自己企业的情况，因此据此来判断咨询公司的能力相对容易，也较为准确。

　　项目建议书可以反映出咨询公司解决实际问题的思路。这种思路更多的是原则性、框架性的，但能在较短时间内，依据有限资料提出可行的、创新性的思路，反映了咨询公司解决问题的能力，是重要的判断依据。

　　四是考察咨询公司的人员素质。管理咨询是一项高智力的活动，咨询公司最重要的实力便体现在顾问的能力上。具体表现在咨询顾问的知识水平、经验、解决问题的能力等方面。在项目前期接触中，企业会接触到咨询公司相关领域的顾问、项目经理及管理层人员，通过与这些人的沟通，企业可以判断咨询公司的人员素质。

　　最后要考察咨询公司的收费标准。管理咨询是完全个性化的服务，在全世界范围内都没有也很难形成统一的收费标准。因此简单的根据价格来选择咨询公司是不明智的。对同样的咨询内容，不同的咨询公司报价可能相差甚远，此时必须结合咨询公司的能力进行综合判断。也许５０万元的咨询费用支出能够带来５００万的收益，而２０万元支出只能给企业带来５０万、甚至负的收益。因此在选择时一定要将收费标准与其它因素综合进行考虑。

　　合作决定成败

　　但是，正确的选择并不必然代表着良好的效果。能否在咨询项目进行中与咨询公司密切配合是关系到咨询收益的重要因素。在项目过程中，企业应该注意以下几点：

　　——共同安排工作计划

　　为了达到最佳效果，必须明确咨询顾问与公司人员各自的角色及在各阶段中应付的责任。对将要完成的工作制定相应的时间表和关键点控制方法，确定财务控制方法。共同的计划是双方密切配合的基础。

　　——与咨询顾问积极配合

　　包括在人员、资料、时间等各个方面的配合。企业应成立由相关人员组成的小组与咨询顾问共同工作，组成企业项目组的人员应具备与咨询顾问共同工作的素质，否则达不到理想的效果。对于事先确定的工作时间与配合人员应予以保证，应随时向咨询顾问提供与项目相关的所有资料与信息。

　　——检查项目进展情况

　　为了确保工作的质量，从而最终保证自己的利益，企业必须在适当的时候检查项目进展情况。一般应该是事先计划好的，包括要求咨询顾问提供阶段性报告、进行小范围的汇报等。通过检查可以了解项目的进行是否偏离了正确的方向，原因是什么，应如何改进等。

　　——让咨询顾问参与执行过程

　　这一点十分重要。为了避免咨询任务以难于付诸实施而告终，应该让咨询顾问参与执行。具体的方式是多样化的，如成立临时的指导小组，由咨询顾问与公司负责人员共同负责实施；咨询顾问暂时留在企业中，解决一些实施中的难点问题；咨询顾问协助调整计划，并在遇到问题时给予帮助等。当然，如果企业的实施力量较强，也可以自行实施。

ironstone

看上去似乎很有道理,但很多地方都是很难做到,比如共同安排工作计划,但如果对方的咨询人员不稳定,这个计划的执行情况就很难保证了.

ironstone

看赵民不如先看看马文·鲍尔

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信息时代的8大管理悖论
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