发个贴子，想请各位专家谈谈医院的组织机构

jhs1

在没有真正进行人事制度改革的情况下，所谓的分配制度改革只不过是开玩笑而已。
而现在，分配制度改革多与成本核算相提并论，但是有多少是真正严格的核算？
所以充其量只能算是改良。

ermulong

最初由 一片绿洲 发表
[B]只有当我们真正看重“医疗成本”的控制，国外医院管理中的临床路径管理、合理用药控制才会在国内大行其道，临床信息系统的本质及效益才能真正体现[/B]

十分同意以上看法。
目前医院管理层(院长)往往追求的是产值，而不是利润(不是称“非赢利性”吗)，追求的是规模，而不效益。药品比率与医保政策是主要的宏观调控手段，但如药品比率还形成虚设。当然院长们也很无奈，有时成本也不是他们能控制的，如人员成本，人事分配往往由当地的人事局、卫生局决定。
目前的管理只是一种粗放管理，还无法谈通过“成本控制”来提高效益，提高职工的工作积极性。医院的种种激励制度或许还没有药商的作用大，医生是一种特殊的可以“多劳多得”的职业。

扬帆

总结以上各位大家的意见，我得出以下结论：
1、确定核算主体比较困难，过大过小都不好处理。
2、确定核算项目比较困难，有形成本很好归集，无形成本，变动成本，交叉成本不好确定。
3、成本归集比较困难，需要从不同系统中收集，甚至手工录入成本项目。
4、成本分配比较困难，主指对管理成本分摊，交叉成本分摊，缺乏合理依据。
5、成本核算的意义与医院主体存在矛盾，由于现在大部分医院是非营利型医院，承担社会医疗救助责任，有些科室即使成本耗费很大，也不能撤消。
6、个人意见：对于一家财务不规范不健全的医院，推行全成本核算无疑是一场灾难。

咖啡鱼

最初由 扬帆 发表
[B]总结以上各位大家的意见，我得出以下结论：
1、确定核算主体比较困难，过大过小都不好处理。
2、确定核算项目比较困难，有形成本很好归集，无形成本，变动成本，交叉成本不好确定。
3、成本归集比较困难，需要从... [/B]

谢谢楼上的指点，确实成本核算的力度要跟医院的管理水平相关

咖啡鱼

Paullee在15号的回贴怎么看不见呢

ironstone

不好意思,15日论坛发生了故障,丢失了一天的时间,所以15日的帖子都丢失了,谁有备份还忘补发一下.

咖啡鱼

啊？太遗憾了

rambler

我院每个职工有多个核算科室:
行政科室:人事科最初确定的科室
专业科室: 临床专业科室
核算小组:收入核算小组, 一个专业组下有多个小组, 相当于工作中心,
  
但成本中心无法对应!

并且门诊医生登陆系统前需要确定自己的专业.