发个贴子，想请各位专家谈谈医院的组织机构

小城医生

我感觉有时候过分地追求所谓的全成本核算,反倒得不偿失。实际运行起来也很复杂、烦琐，搞得计算成本的成本会很高。这类的问题很多，比如：会诊以及相关产生耗材的成本和利润如何计算分配？

COST  CENTER 的概念迟早要引进的，只不过，首先引进的还是观念。医院管理层要转为临床服务型职能的意识。

就我的理解，成本中心是个虚科室，就象医院有大内科，大外科一样，并不实际存在“大内科”“大外科”这个科室，而是根据属性划分的。

咖啡鱼

成本中心这个概念很不错，事实上成本核算的很多科室都是虚科室，至于楼上所提的人员成本问题我想要根据医院规定来做。还有我也同意小城医生的看法，在以前的回贴中我也提到了，成本核算不要搞的过于复杂

jhs1

成本中心和医院内的科室是一个概念吗？
不完全相同。
成本中心小于或者等于科室。
同时有不同的分类，如可以划分为效益成本中心和管理成本中心。

咖啡鱼

最初由 jhs1 发表
[B]成本中心和医院内的科室是一个概念吗？
不完全相同。
成本中心小于或者等于科室。
同时有不同的分类，如可以划分为效益成本中心和管理成本中心。 [/B]

我想成本中心与科室的划分要根本医院的需求来定，而不能就理解为小于或者等科室

小城医生

成本中心本身就是分层次的,最小元素可达到个人和班组.在此之上可达到整个的利润产生中心. 很多时候事后划分的.

jhs1

成本中心的设置有一个原则：不宜太大。
（1）        部门支出有独立管理的必要，并且能将每一笔支出明确归入的部门。
（2）        每一成本中心的人数不限制，掌握在5—20人为度。单位过小，浪费管理资源；单位过大则不易管理。
（3）        院内每一员工，均应归属至某一成本中心，至于跨部门者（如急诊科与各科门诊），分割其服务时间至各成本中心。

咖啡鱼

最初由 小城医生 发表
[B]成本中心本身就是分层次的,最小元素可达到个人和班组.在此之上可达到整个的利润产生中心. 很多时候事后划分的. [/B]

完全同意

咖啡鱼

最初由 jhs1 发表
[B]成本中心的设置有一个原则：不宜太大。
（1）        部门支出有独立管理的必要，并且能将每一笔支出明确归入的部门。
（2）        每一成本中心的人数不限制，掌握在5—20人为度。单位过小，浪费管理资源；单位过大则不易管理... [/B]

这种说法有一定道理

yuansheng

　受益匪浅薄。

咖啡鱼

最初由 yuansheng 发表
[B]　受益匪浅薄。 [/B]

有什么好的想法，不妨说说

水晶苍蝇拍

成本中心是与利润中心相对应得,他不是特指哪个院内得科室,而是在[全院全成本经济核算]得视角下,将医院各个科室按照经济资源得流动属性(流入,流出)来划分.成本中心不是虚得科室,而是具体科室得经济资源流动属性,与这个科室得其它属性是并列得(比如,同一个科室,其可能是临床属性科室,也同时是利润中心).
划分成本与利润中心得目的,应该是从全局得角度对全院得经济资源流动状况有了一个整体得分析和了解,并且通过对成本中心成本得分摊,让全院以及各个科室从[收入主导型]转变为[收益主导型]得经营.
最难得就是这个成本分摊工作,都知道要把成本分摊出来,但成本得提取是否充分,以及分摊到具体科室头上得比率和依据,将直接影像到最后是否能够实现最初得管理目标.

ermulong

开始还以为是谈医院的组织机构的贴，没想到内容都是与成本核算有关，极感兴趣。建议另辟专题。
是叫成本中心还是核算科室，可能不仅仅是概念的不同。还关系到运作与经营自主权的。
以现在的情况来看，还是核算科室概念，目前医院的核算科室还没有多少自主权。
目前医院的科室核算是医院控制成本提高效益的一种单向的管理手段，核算科室无多少主观能动性。

ermulong

成本中心与利润中心的划分，应从管理者的角度出发，不应仅仅是从局部最大化利润的角度出发。
利润的分配比成本计算更加难,“谁受益、谁承担成本”
成本核算的难是指确定方案难，方案一旦确定，计算易实现。
保证项目、发生科室，发生人，发生时间（某人某时间是应该确定为某核算科室）记录，应可满足计算需要

ermulong

楼上的网址没什么新意

一片绿洲

成本中心、利润中心、收入中心是在成本核算过程中对科室赋予的角色或属性，本质上是对科室所承担的目标责任的考核，是以成本控制为目标、还是是收入增长为目标、或是两者兼而有之（利润中心）。考核的着眼点不同，一个科室可以看作是成本中心，也可以看作是利润中心。
我所了解欧美医院在成本核算问题上更侧重于成本的控制，这与其医疗体制有密切关系，因为医疗保险以及福利性医疗必须更注重医疗成本的控制。
而我们的成本核算，与其说是成本核算，不如说是奖金分配系统或者是“利益”分割系统，更多看重的是收入在各个环节的分配以及部分成本的分摊。
医院本是一个整体，科室核算本也是统计核算，过分地追求“精确”，是否与成本核算的目标相一致？是否要付出过多的管理“成本”？
只有当我们真正看重“医疗成本”的控制，国外医院管理中的临床路径管理、合理用药控制才会在国内大行其道，临床信息系统的本质及效益才能真正体现。