CIO:将咨询和监理落到实处zt

张琨 · 发表于 2006-3-11 01:48:38

CIO:将咨询和监理落到实处
 
 
 2006-3-3 10:28:26
 
 
 
 
 
 成功引入第三方咨询和监理，可以实现医院信息化健康有序地可持续发展，并把信息化风险降到最低。
 
 不管是作为甲方的用户，还是作为乙方的系统承建商，凡在医院信息化建设中摸爬滚打过来的人，都曾经遭遇
 过这样一些问题: 为什么医疗信息系统实施效率如此之低？一个系统的实施，短则数月，长的竟然超过两三年; 为什么工程实施的结果，甲乙双方都满意的很少？为什么出现那么多短命系统？辛辛苦苦建成的系统要么无法扩展，要么出现问题时以及再发展时，原来的服务商无力承担，而不得已再请其他服务商时必然是“推倒重来”，这种短命系统给用户带来的是资金和心理上的双重打击; 为什么众多医疗IT公司经营惨淡、迟迟不能成长壮大？为什么医院信息化主管们最怕系统升级或者翻版？
 
 医院信息化问题求解
 
 上述问题的长期存在，由多方面原因造成。
 
 从用户方分析，产生上述问题的常见原因包括: （1）项目启动之初往往缺乏完整的IT规划，需求不清，或者过于概念化。等到项目启动之后，承建方的理解常常跟用户的原意不统一，这就意味着: 现场实施工程师和支持现场的软件工程师必然面临着多次反复修改，这是造成实施周期太长的主要原因。（2）客观地看，当前多数医院用户还不清楚计算机适合干什么，不适合干什么，因而也就不清楚哪些业务应该由计算机解决，哪些业务应该由管理者来解决。有些用户认为，用了计算机就应该一切都“自动化”，于是常常提出些不合理的要求。（3）用户把软件看得太“软”，不理解从工程角度说软件也有“硬”的一面，也不清楚工程上常说的“二八”原则的含义。这就导致在工程实施过程中，常发生这样的事情: 业务使用者提出一些要求，并以为很容易实现，但软件实现起来时，却不得不做伤筋动骨的改动。
 
 从系统承建方分析，产生上述问题的常见原因包括: （1）急功近利，草率行事。尤其是在与医院订立工程合同时，对于双方的权利和义务界定模糊，或者销售人员为了争取订单做了无边界的承诺，给后续的项目实施埋下很多隐患; （2）承建方缺乏既熟悉医院业务，又熟悉IT技术，且又有一定组织协调能力的复合型人才; （3）现场实施的工作不规范、不严格、作风粗放，实施方案、方法和策略缺少必要的交流和论证，对即将上线的软件缺少必要的测试和模拟，结果是欲速则不达。更恶劣的后果是软件多次修改却未留下像样的文档，让后来的维护者很是为难; （4）对现场实施队伍组织不力、管理不到位，现场实施效率低下。
 
 由于上述两大方面的原因，常常导致如下结果: （1）由于合同条款写得模糊，缺少清晰的需求说明，一旦发生意见不统一，就很难协调; （2）当双方的利益（用户讲功能，厂商讲成本）不平衡时很容易产生冲突，严重者还会形成法律纠纷; （3）由于工程周期拖得太长，长期不能验收（公司称为收不了单），当公司运营经受不住时，便产生了“不了了之”。据笔者多年的观察和了解，尾款不能按时收回的项目高达50%以上，根本收不回来或干脆就不指望收了的超过30%。实际上，发生这种情况时，真正损失最大的是医院用户。
 
 引入咨询和监理
 
 要解决上述问题，建立医院信息化咨询和监理机制是一条有效途径。咨询和监理本来是两个概念，按其本意来说它们分属于两类业务，甚至是两类行业，但两者却很难截然分开。因为咨询方给出的方案的深度、细度、可操作程度等，尚无清晰统一的规范和界定，不同咨询方做出的方案将会有很大差别，从而导致实施或监理的工作量和难度会有很大差别。监理工作更是如此，特别是当用户方尚无整体发展规划或已有的规划粗略、不完整、缺乏可操作性时，监理方不可避免地要兼做很多本该属于咨询范畴的工作。
 
 对于医院信息化而言，咨询的主要内容包括: 依据医院信息化现状、主要管理者的期望、医院的周边情况以及国家发展政策，协助业主制定发展规划; 设计合理的建设方案; 给出实现的方法和策略，给出经费概算及其分配计划; 做出各阶段以及整体的效益评估，指出可能的风险，并提出规避风险的措施。从而使医院的信息化建设，从软件选择、工程实施、效益评测直到验收都有章可循，使系统建设健康有序、可持续发展，由此把信息化建设的风险降到最低。
 
 根据用户在IT规划方面的不同状况，监理的内容可分为两种: 一是用户方已经具备规划，且规划本身具有较强的可操作性。这类监理的任务相对单纯，主要内容是: 监督规划及由其产生的计划的执行、质量的保证、预算的控制，及时向业主报告工程实施的进展情况和需要解决的问题，参与必要的组织协调和最后的验收把关。二是用户没有整体规划，这时的监理工作就比较艰巨而复杂了。如果没有清晰的需求说明，则此时必须协助用户将需求梳理清楚，经过与用户、承建方充分交流，确定比较清晰的需求说明; 如果没有整体建设和实施计划，则需要协调双方制定计划; 如果工程涉及到多家公司承建，还可能需要参与协调接口设计和接口工作的分工等。在这种情况下，除了一般的监理内容，还必须兼做若干本该由咨询方做的事情。
 
 此外，引入咨询和监理可以解决医院信息化建设中IT高级人才不足的瓶颈。当前，能够独立驾御本单位复杂的信息化建设、制定科学发展规划、并能有效实施的CIO，仍然十分稀缺。从很多单位上马一个项目之前的准备情况看，从很多招标书的撰写情况看，能够给出比较像样的需求说明的医院很少，致使对投标商进行评价时缺少足够的依据。多数情况是对众多软件及其供应商进行调研比较，从中选择一家后，再由入选的IT供应商设计建设方案、整理需求、梳理流程、制定实施计划。这种模式说明，医院并没能真正站到主人的地位上。这样做的结果又怎样？甲乙方的利益关注点不一样暂且不说，乙方能够真正胜任这样复杂任务的IT项目经理又有多少呢？因此，出现前述种种问题，也就不足为奇。
 
 其实，从当前医院信息化的实际状况看，对于复杂项目的梳理和论证，以及实施过程中进度和质量的把握，大多数医疗机构只有通过吸收包括本单位在内的各方面专家组成团队才能较好地完成。通过引进咨询和工程监理，协助医院信息化主管制定规划，并在实施过程中协助把握进度和质量，可以规避很多风险，少走弯路。这是一种从整体着眼、从大局出发的思维。
 
 当然，咨询和监理不仅能忠实地维护用户方的利益，同时也能提高承建方的实施效率和效益，缩短建设周期，降低承建方的实施成本和各种风险。
 
 甄别咨询和监理
 
 当前，有些医院已经意识到请人制定规划或请专家咨询的必要性，但因为没有选好真正能够胜任咨询的机构和人，致使有些制定出的规划经不起推敲论证，不具有可操作性，造成规划做出之后又被迫搁浅。
 
 事实上，信息化建设的咨询和监理工作难度很大。它不同于土木、电信等工程的咨询和监理，它所面对的业务广而深，而且又是一种“人—机”工程，制约的因素不仅有旧的应用系统、旧的使用习惯、旧的业务流程，此外还要面对持有各种认识和想法的各种各样的人。应对这样的应用项目，咨询和监理工作没有规范可以遵循，不可能有任何案例可以复制，工程实施过程中不像其他项目建设那样具有“钢性”，而是“柔性”极强，变数极多，甚至很多过程不可能按正常的逻辑思维方法来处理。因此，从事这类工作，第一位的不是技术，而是经验和艺术。给出的咨询报告的实用性、监理工作的实际效果，将主要依赖于从业者的认识、经验和责任心。
 
 基于这样复杂的情况，做好这类咨询和监理工作的不应是一两个人，而应该是一个团队，这个团队应该由医疗管理专家、专项业务专家以及信息技术工作者等多方面人才共同组成。这个团队必须具备的基本条件是: （1)熟悉本行业的业务和业务管理，熟悉本行业的相关技术，且能将技术与业务恰当地结合; （2）熟悉本行业的国内外发展动态; （3）有比较丰富的医院信息系统设计和工程实施的经验; （4）有较强的工程组织能力; （5）需要比从事其他任何工作更应该具有良好的“做事”心态，有很强的责任心和诚信度。
 
 按照上述要求，只具有“先进技术和先进理念”还不够，只熟悉“管理理论和工程方法”也不行，最适合做好这类工作的应该是，既熟悉国情、人情，又具有管理理念的，在本行业内摸爬滚打过来的，且对未来发展有较强前瞻能力的团队

dyy · 发表于 2006-3-11 05:49:37

老大，你只是这么宣传“consulting“，我想恐怕效果有限，而且目标过于直白了。我理解如果从”产业链“的高度来完整论述，可能会更好一些。否则真的就只是咨询顾问在自说自唱了。咨询顾问是只作规划不作实事的，没有其他方面的配合，你规划分析的再好，也还是画饼。当然我也只是说说，产业链的建立，无论是理论还是实践，无论是技术还是商务，都有大量的未知，大量的工作。

张琨 · 发表于 2006-3-11 10:04:55

这是任主任的文章，只是贴出一种说法，不能作为宣传，更不能全部代表我的观点。
 
 理解咨询顾问的工作只说不做是不全面的。说与做取决于不同的服务范围。
 
 咨询结果的落实肯定需要各种产品服务商的支持。在不同项目上，咨询公司会根据项目需求选择不同的合作伙伴。
 
 大量未知工作的求解不应是坐而论道，而是"做"出来的。

njutcm · 发表于 2006-3-11 20:58:23

能引入咨询公司的医院有多少呢

tyq · 发表于 2006-3-11 21:06:44

医院的需求是不断变化的，如果是项目化操作，每家医院一个版本，永远都跳不出这个圈，医院的需求是软件改进的源动力，只有解决了软件的无缝升级，通过不断的升级来解决医院的需求，这样才能形成一个良性循环。监理的理念是很好的，但是缺乏标准，很难判断医院的需求是否合理，如果要求公司一定改，公司的实施周期也许短不下来，公司的成本将增加，如果判断为不合理，医院会认为监理与公司串通，损害医院的利益。监理两头不是人，也可能出现吃了被告吃原告的现象。监理是执法者，现在的“法”在哪里呢？没有法何来执法？

tyq · 发表于 2006-3-11 21:10:56

上面说的咨询和监理的团队，估计能胜任的人不多，全国能找到的人非常有限，在近期内开展咨询和监理，难度比较大，效果也不见得很好。

njutcm · 发表于 2006-3-11 21:13:43

人才是最重要的，人品是重要的。能静下来做吗，还是希望医院能有几个真正胜任的人自己的医院自己知道。咨询还没有到二级城市啊 <div>此帖由 njutcm 在 2006-03-11 21:20 进行编辑...</div>

jhs1 · 发表于 2006-3-12 01:15:15

想法比较超前：超乎社会一般的实际水准。困难会比较多，先树立威信吧。

medsoft · 发表于 2006-3-12 11:23:23

先摆个舞台吧,自己的人先唱,然后是感兴趣的人再去学唱,如果有人觉得好听,就来听听,慢慢就会热起来了!中国许多事情确实是在能力之外的,本身医院管理体制就存在问题,尤其是在人才体制上,医院领导是由卫生主管部门任命的,员工是由主管部门分配的(只是讲普遍情况,现在已经改变很多了,但如果由院领导决定,可能情况会更糟),这样的体制下,怎么保证确实有能力的人能走上CIO这个位置吗?佛理有"因果",种下的什么因,结出什么果!

Cacheman · 发表于 2006-3-13 11:48:27

我本人认为目前中国的医院如果要咨询, 应该是非常实用的咨询, 而不是传统的以写paper为主的咨询.1)中国的医院是否已经到达了需要咨询的地步?纵观其他行业的咨询，你会发现 a)咨询的对象主要在国外客户，因为他们不知道中国的国情，所以需要本土的咨询 b)国内公司也需要咨询，　但一般是政府项目（如F1,expo 2010，北京奥林匹克运动会这种非常专业的，中国以前没有办过的，而办的好坏直接影响整个中国或地方政府的项目），另外就是中国公司到海外上市或融资（因为这得按照国际惯例来写报告） c) 真正的国内公司要求咨询的也有，但很少，而且效果怎么样，很难说． 例１）:实达电脑和麦肯锡：失败! 例2）:德隆财团和麦肯锡/罗兰贝格:失败! 例３）:长虹和罗兰贝格:失败! 成功的案例比较少．更重要的是：中国医院的IT部门的地位还不够高,没有太多的资金.２）医疗卫生行业IT有很多专家，他们管理医院的IT的时间要比任何一家独立咨询公司的咨询师／项目经理多出几倍．你做为公司如何解决这个问题？如果要咨询,他们更有说话权力. 所以我认为咨询有前途，　但是目前市场很小．只能做几个pilot project，例如监理这样的突破口．只是自己的观点，一家之言，有不成熟的地方．

njutcm · 发表于 2006-3-13 15:18:53

<div class='quotetop'>引用:</div><div class='quotemain'> ２）医疗卫生行业IT有很多专家，他们管理医院的IT的时间要比任何一家独立咨询公司的咨询师／项目经理多出几倍．你做为公司如何解决这个问题？如果要咨询,他们更有说话权力. </div>赞同这个观点，除非咨询公司真正有比他们厉害的人物，理论上是有前途和市场，在等待成熟的市场需求 <div>此帖由 njutcm 在 2006-03-13 15:19 进行编辑...</div>

水晶苍蝇拍 · 发表于 2006-3-13 16:09:12

同意CACHEMAN的看法。现在中国的MI咨询不是不需要，而是如何要以及谁能给的问题。目前有限的几个医疗IT咨询商，与其说是做咨询，不如说是做系统集成的。一些“咨询顾问”甚至从来没有真正实施过一个完整的医疗信息化项目，一到具体的业务和需求分析立刻晕菜。这样的“咨询”，除了留下一堆精美的文件和帐单外，很难让人看到真的对于医院有什么切实的帮助可言。。。因此，当前中国的IT咨询不是不需要，而是比HIS更缺少衡量的标准，也比HIS更缺乏合适的人才。

张琨 · 发表于 2006-3-13 16:40:50

<div class='quotetop'>引用

Cacheman @ 2006-03-13 11:48)</div><div class='quotemain'>我本人认为目前中国的医院如果要咨询, 应该是非常实用的咨询, 而不是传统的以写paper为主的咨询.1)中国的医院是否已经到达了需要咨询的地步?纵观其他行业的咨询，你会发现 a)咨询的对象主要在国外客户，因为他们不知道中国的国情，所以需要本土的咨询 b)国内公司也需要咨询，　但一般是政府项目（如F1,expo 2010，北京奥林匹克运动会这种非常专业的，中国以前没有办过的，而办的好坏直接影响整个中国或地方政府的项目），另外就是中国公司到海外上市或融资（因为这得按照国际惯例来写报告） c) 真正的国内公司要求咨询的也有，但很少，而且效果怎么样，很难说． 例１）:实达电脑和麦肯锡：失败! 例2）:德隆财团和麦肯锡/罗兰贝格:失败! 例３）:长虹和罗兰贝格:失败! 成功的案例比较少．更重要的是：中国医院的IT部门的地位还不够高,没有太多的资金.２）医疗卫生行业IT有很多专家，他们管理医院的IT的时间要比任何一家独立咨询公司的咨询师／项目经理多出几倍．你做为公司如何解决这个问题？如果要咨询,他们更有说话权力. 所以我认为咨询有前途，　但是目前市场很小．只能做几个pilot project，例如监理这样的突破口．只是自己的观点，一家之言，有不成熟的地方． </div> --我同意咨询应该是实用的咨询。但认为咨询仅仅是写paper未免贬低了咨询的技术含量。--国内的医疗IT市场不成熟并不能代表咨询行业的无价值。所谓几个失败案例，希望不要把甲方失败完全归咎于咨询的失败，试问一次车祸的原因能否归咎于GPS的故障？况且以“成功”或“失败”两个字来评价工作结果未免主观。--对咨询不了解的人都会以传统观念来理解咨询顾问的工作。如果咨询顾问一定要是行业内最资深的或者最聪明的话，那各国各行业的领袖都应该是咨询公司出来的？咨询的很大一部分价值在于带给客户系统的工作方法和管理、分析手段。而并不是paper。咨询顾问的角色不是客户的救世主或者导师。而是通过脚踏实地的工作传递工作方法和经验的helper。我同意苍蝇拍关于这个行业人太少了的观点，尤其是能够虚心实意的学习，脚踏实地的干活，对行业忠诚的人。 <div>此帖由张琨在 2006-03-13 16:45 进行编辑...</div>

Cacheman · 发表于 2006-3-13 17:57:50

<div class='quotetop'>引用

张琨 @ 2006-03-13 08:40)</div><div class='quotemain'>场不成熟并不能代表咨询行业的无价值。所谓几个失败案例，希望不要把甲方失败完全归咎于咨询的失败，试问一次车祸的原因能否归咎于GPS的故障？况且以“成功”或“失败”两个字来评价工作结果未免主观。--对咨询不了解的人都会以传统观念来理解咨询顾问的工作。如果咨询顾问一定要是行业内最资深的或者最聪明的话，那各国各行业的领袖都应该是咨询公司出来的？咨询的很大一部分价值在于带给客户系统的工作方法和管理、分析手段。而并不是paper。咨询顾问的角色不是客户的救世主或者导师。而是通过脚踏实地的工作传递工作方法和经验的helper。我同意苍蝇拍关于这个行业人太少了的观点，尤其是能够虚心实意的学习，脚踏实地的干活，对行业忠诚的人。</div> 1) "但认为咨询仅仅是写paper未免贬低了咨询的技术含量。" 请不要理解我的意思.咨询当然<>paper work.那些非常实用的咨询应该很有市场.但是我们目前大部分咨询都是paper work. 2) "市场不成熟并不能代表咨询行业的无价值"

Cacheman · 发表于 2006-3-13 18:17:37

1) "但认为咨询仅仅是写paper未免贬低了咨询的技术含量。" 请不要理解我的意思.咨询当然<>paper work.那些非常实用的咨询应该很有市场.但是我们目前大部分咨询都是paper work. 2) "市场不成熟并不能代表咨询行业的无价值" 当然了.但是我还是认为目前市场不成熟．不够大足以养活几个咨询公司。现在是定位占市场的时候，不时盈利的时候。 3)＂不了解咨询。。。咨询师的资格．．．＂ 我本人做过５年的IT咨询．而且是以小时charge的。我们当时的标准是65%的工作时间 chargable.（不低吧？）我之所以能够举出一些例子来，因为我知道目前我国的大部分咨询是怎么做的。绝大部分咨询公司凭品牌而不是industry expertise在赚钱。其他行业和医疗卫生行业不一样，例如其他行业 a) 电信：有钱！ b)汽车：谁都想做老大。 c)　制造行业：民营企业居多，他们需要咨询来帮他们提高管理，再说还有ERP.而医疗卫生行业呢？层次比制造行业的人员水平高的多，但没有ERP，ＥＡＩ的进入。 所以时机没有完全成熟，但是我还是希望你能闯出一条路来，到时，我为你助威。

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