关于国内医院信息化规划咨询

e.t.

请问各位大大：国内有什麽关于医院信息化规划咨询的成功案例麽？我看到的全是厂商自己在自吹自擂。前几年IBM给广州肿瘤医院做的咨询材料我也看过（80万啊，就30几页纸），不过觉得也不怎麽样，李包罗教授不是鼓励国内医院做咨询吗？阻力到底在哪里？谢谢！

mouse

关键还是价值观和中国国情的问题
外国的认为咨询值那么多钱，也许吧，但是就算真付那么多钱拿多来的东西用户未必就觉得满意了
国内的认为不值那么多钱，咨询的钱比做信息化建设的钱还多，那成啥了？

矛盾啊，呵呵

e.t.

说的也是，就算是大医院，上数字化医院整体解决方案，动辄几千万投资，但是就是不愿意做咨询，老大一个人说了就算；国内的his卖才几百万，医院不可能再拿出几十万来作什麽咨询。而且国外公司作咨询普遍很牛，呛得医院一愣一愣的，估计感情上也很难接受。但是不做咨询弊端貌似也很多，尤其是需求特别复杂时，厂商和医院经常顶牛，最后不欢而散的比比皆是。如果有个咨询公司中间做缓冲，是否实施效果会好一点。医院主要是对厂商的产品和自己的需求不了解，也需要咨询公司帮助梳理，还是有一定好处的，不是吗？

大肚能容

咨询，美丽的故事而已。你的问题很好，不少医院已经重金买了国际最顶级咨询公司的服务了，你可以问问哪个医院真的醍醐灌顶搞出来了啥非常成功的东西了？
不是简单否认咨询的必要性，只是现实与理想之间，医院最好有个明白人能界定清楚到底水准如何，别一听见4大就激动的热泪盈眶只会点头了，否则不过是再挨一刀的事儿。

如果说HIS等信息化建设不成功的一个重要原因是，无法界定信息化成功与否。那么，咨询是否成功，怎样界定呢？以多厚的报告肯定是不合适的，那么以什么来界定呢？这个问题不整清楚，恐怕结果只会比HIS更差----至少HIS还留下了能用的程序，咨询过后的那几百页纸还能做啥

e.t.

埃森哲做的几个国内的咨询项目貌似都不成功，毕博不清楚，普华好像没做国内的，德勤？IBM的咨询实质还是推销自己的产品（服务器、存储、数据库之类的），但是象广州肿瘤最后还是选了本地的厂商（巨龙），HIF就是个系统集成解决方案，和国内厂商没有实质区别；目前IBM正在广州市中医院搞CHAS，不知情况怎样？微软目前和青医附院搞合作（amalga），据说也请了国外一家咨询公司参与？至于国内的所谓医疗行业咨询公司就更没戏了。最近听说甲骨文也来蹚浑水了(借机推销9i)？国内的HIS用五年基本上就得换新的，这样成本岂不更高？咨询的评价在于事前制定一个标准，这个标准可以是量化的才行，但是谁也不敢承诺做了咨询就能给医院节省多少CTO。一个正确的预测或决策到底值多少钱，确实说不清楚。 Cerner现在不是在搞培训服务麽？这条路国内能行麽？有些台湾所谓的咨询公司在国内搞了不少咨询培训，个别医院甚至进驻接管管理（波士顿咨询模式），不知效果会如何？

tyq

咨询了,肯定要出一份咨询报表,这份报告有什么用?不能说没用,但也真的没起什么作用.
关键的是什么呢?软件不能按报表的需求去落实,商品化的不能满足,项目化的也不能满足,没有哪家公司可以按报告的需求做出系统来.如果有朝一日,出现可以快速定制,能满足报告需求的系统,也许咨询就有用了.
做中间人的角色更加没谱,有几个人同时做过甲方和乙方的?没做过也能做和事佬?不敢相信.

mouse

软件不能按报表的需求去落实．．．事实上报表拿出来之后究竟是不是能够符合医院的实际情况和要求首先就是个问题，这里不用说什么＂用先进的理念和流程来改造医院当前的．．．．什么什么的＂，医院固然有心想改造，但是也需要依托现实．．．所以更多的情况是：医院拿到咨询后那几十几百甚至几千页的报表后，更大比例的选择是经过咨询得到的结论是这笔钱又白花了，呵呵，这就是国外和国内的不同，然后默默地按自己的思路再找一家，ps广州中山大学肿瘤医院找的IBM的咨询，最后选择的HIS是东软的，至于广州肿瘤好象没找咨询，选的是不是巨龙我就不知道了，也许是老谭记混淆了．．．
偶不是搞HIS的，但是怎么也算是搞HIT的，颇同意楼上某兄弟所说：别一见四大就热泪盈眶．．．不管国外情况如何，至少目前国内HIT的相关咨询公司，其资质能力和实力本身，恐怕就颇值得先考察了解一下吧．牌子挂的大不大是一回事情，能不能真正投入与价钱相符合的人力和资源，认真扎实深入地帮某个医院做一份让全行业都眼前一亮的报告出来，先别光想着如四大一样赚大钱才是正道
相对而言，HIT的咨询行业在国内还算是很大的空白，大把的机会，市场和潜力都是无限的，真正做好了，那肯定是相当有前途的，但是俗话说的好：种树的未必是摘果子的，没种就想收果子，或者拔苗助长，或者如聊斋里面的道家大师一样玩乾坤大挪移的，八成是摘不到果子的．

e.t.

mouse大大说的很好！这个市场是很大的，但是这个市场也得有个培育者，国外的咨询公司一般不会做培育者，只会摘桃子！国内的咨询公司又不争气。我想国内要说资质的话，李包罗教授要是开个公司可能差不多，呵呵！医院信息化咨询的重点我认为在于整合资源，有效发掘医院现有的潜力（包括人力、设备、管理等）。不能搞空中楼阁，盲目跟风，更不能全盘西化（也没那条件）。根据新医改的要求，中央要找100家医院做试点改革（估计都是三甲大医院），哪个咨询公司能先搞出个实际可操作方案？医院自己也是摸着石头过河。我知道的山东某家医院做的医院信息化咨询是从招投标咨询服务开始的。咨询公司的顾问必须对国内医院 HIS应用现状有充分了解，并且充分了解主要 HIS厂商的产品，这样才能有效提出建议和方案。不过貌似这个条件很高啊，行业内部没有多少符合的。行业外的又不懂。其实企业做管理咨询成功案例还是不少的。主要是企业是否认真分析并选择性采纳意见，我们的院长医疗专家出身的多，真懂现代医院管理的没几个（估计也没真上心学）。有魄力的倒是也有，不过具体业务也未必都清楚，信息科的人素质更是参差不齐，如果咨询公司不带任何厂商背景，又有条件可以了解目前HIT市场的前景，先出一个大概的评估标准（类似KLAS那种），再逐渐树立样板。是否能成功，还要看今后发展。注：一般企业信息化咨询主要目的是梳理自己的需求（很具体的那种：包括流程、报表、数据结构、商业规则、内控条件、质控点、关键岗位、经营战略、KPI等等）。

e.t.

另外弱弱的问一句：国内的厂商有几个是可以快速定制开发的？平台是通用的且工作流和业务规则可自由重组的？除关键数据结构和业务流程class外其他可模块化、标准化开发的？

steven

请问各位大大：国内有什麽关于医院信息化规划咨询的成功案例麽？我看到的全是厂商自己在自吹自擂。前几年IBM给广州肿瘤医院做的咨询材料我也看过（80万啊，就30几页纸），不过觉得也不怎麽样，李包罗教授不是鼓励国内医院做咨询吗？阻力到底在哪里？谢谢！

楼主能说说为什么IBM做的咨询不怎么样吗？俺没看过那份咨询材料，想多了解了解。

yangzheng

咨询没有做好，有很多方面的原因，不能完全怪咨询公司。医院自身对信息化的认识，以及医院的战略规划，人力资源等各方面，就算一个好的咨询公司提交了一份很专业的咨询报告，医院能完全按照咨询报告来进行做的基本上没有。后面上系统地时候咨询公司处的地位也很尴尬。

mouse

直接跟yangzheng的贴吧,红色的是我的观点啦
[quote]原帖由 yangzheng 于 2009-7-13 06:18 发表

                               
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咨询没有做好，有很多方面的原因，不能完全怪咨询公司。
医院自身对信息化的认识-----咨询公司做的结论,应该与医院自身对信息化的认识有个共同的基础吧,一味强调先进而忽略了实际,那就是空中楼阁
医院的战略规划----既然医院可能对信息化的认识比较不高,那么战略规划就更不行了,很可能的事实是对于大战略目标大方针有个概念,但是具体怎么落实怎么理论结合实际怎么把口号转换为生产力和技术力,那是谁的职责呢?大而化之的东西大家都愿意做,因为不细致就不烦琐,不需要那么多几倍的工作量,也不需要那么贴切,而一份分析报告好在哪里?恰好就是好在细致不细致,何谓细致?.....既能有高度上的提升,又切合实际,符合当前的情况,能把当前的状况有1级以上的提升,而不是简单是一下子号称提升10级那么飞跃....然后....最后...还能有效的付诸实施,成为实际实施过程的很好的指导书,框架表,检查表...等等等等...是不是要求太多了?一点也不...那么多钱,应该有吧
人力资源等各方面------------既然说到咨询要结合实际了,那当然要秉承有多少人办多大事的原则,刘翔跑12秒8的时候你能把他提高到12秒7那就是好的,但是如果你说让史冬鹏能跑到12秒7,那就是吹牛了.....
就算一个好的咨询公司提交了一份很专业的咨询报告，医院能完全按照咨询报告来进行做的基本上没有。----不用完全,能80%上就是好的,那么,如果不能达到这个比例,是谁的错呢?一堆专家给一堆不太懂的的人一份专业报告,让这些不太懂的人去做,然后做不到,专家的错?还是无知的错?

[ 本帖最后由 mouse 于 2009-7-13 08:18 编辑 ]

e.t.

mouse大大说得好！
国内的医院内部搞的信息化人员以及领导最咨询这个东西基本不懂。上系统时就是传统的考察一下厂商、搜集一下需求资料（好多都是照抄的），自己没有思想，即使咨询了专业的顾问（官方专家、其他医院的牛人、一些搞学术研究的），自己还是没搞清到底需要什麽东东。导致系统实施过程中需求一变再变，厂商也跟着倒霉啊。这就是前期需求分析和系统规划没做到位！如果医院不懂行，咨询公司主要的任务就是对医院进行战略规划培训，以及技术上适当的培训，这样就对咨询公司的咨询顾问提出了很高的要求！这样的咨询公司和咨询人员在国内好像并不多吧。即使有也被国外的大咨询公司和大公司挖走了。最后没有一个是真心实意为医院着想的。趋利性过强也是导致失败的原因之一。都想赚快钱！象
我以前参加过德勤为联想集团搞的信息化咨询项目，光前期梳理需求、了解产品、制定战略目标和评估目标、整理数据字典和流程、业务规则等工作就用了2年时间！！！现在那个医院和咨询公司有这种前瞻性、魄力和耐力呢？

e.t.

IBM给广州肿瘤的咨询报告分三个部分，第一阶段：现状分析报告，第二阶段：需求分析报告，第三阶段：系统规划。我看的主要是第三部分。基本就是一个产品功能列表。不知当时IBM的咨询顾问是否向医院提供了HIS厂商的能力评估报告？ 我没有电子版的，只有纸版的。貌似其中抄的东西也不少（国内顾问的通病）！相比国内大一点儿的HIS公司做的解决方案报告也好不了哪儿去！内容也比较空洞，具体涉及数据结构优化、核心业务流程、业务规则描述的东西很少。用来招标可能够了，用来指导实施还差得远。可能医院就没有和IBM GBS 签实施服务合同（很贵啊！一个顾问每天8000-10000rmb!）最后还是HIS、LIS厂商自己解决，现在的国内HIS厂商实施人员素质也是层次不齐啊，搞砸了的比比皆是。大部分最后勉强实施完了，医院不满意，厂商倒贴的也不少吧。这种现状如何改变呢？

e.t.

国外咨询公司的优势是方法论很先进，光涉及实施的文档就有几尺厚，但是国内医院真正按着SFLS做的时候苦难就来了，没人愿意做那麽细致的工作，跟别提文档控制了，主管院长根本不看具体问题怎麽处理的，只是在大面上控制一下，这种粗放式管理搞出来的系统能好用才怪！