关于国内医院信息化规划咨询

e.t.

看来ironstone也是圈内人士啊。国内和国外在咨询方面的区别就是：国外认可咨询的软价值，国内不认。医院领导学医出身的居多，真正懂管理的少，拍脑袋决策还是家常便饭。虽然不少院长也上了所谓EMBA培训班，但是对IT的精髓并不明了，战略规划更谈不上了。加之国内医院管理体制上的原因，作秀的成分就很多。所以咨询的尴尬主要是体制问题，不是内容问题。“五大”的咨询还是很有内容的，不过在医院信息化这个领域没有见效而已。

e.t.

接受领导批评，但见识有限，听到信息规划非常头大，基本上只能帮忙up了

最头疼的有两个方面的问题
1.对决定医院信息化成败关键因素掌握不清；同时怀疑这些因素是否有广泛的在不同医院间的可移植或可参考性。
2.参与 ...
uchinaboy 发表于 2009-8-2 00:59

                               
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1、每个医院面临的问题都不相同，需要咨询公司协助医院进行内部诊断，盲目照搬结果肯定适得其反，同类医院之间的经验可以借鉴，但是不能照抄。
2、关于咨询公司的资质问题，我看目前主要靠业界口碑，政府评估是不可靠的，评估方法有很多种，可参考企业信息化建设的经验，在签约时予以详细规定其定量指标或定性指标。关键是医院自身的问题是否能被解决，比如针对战略规划的有效性评估可能要在规划期结束后才能评定，这需要很长的时间。比较支持“波士顿咨询学派”做法：“介入式管理”，这样咨询公司和医院利益比较密切一致，可持续性强。

echoboy

79# e.t.

那个所谓波士顿学派的介入式管理 英文全名叫啥
找点资料look 一下

yangzheng

我最近一直在思考医院信息化建设中,管理与临床信息化建设哪个更重要.我们是否可以换种思维来考虑下咨询问题.如果从信息化建设的立脚点出发看,再来分析咨询的问题.给大家提点自己的想法.

熟透番薯

我最近一直在思考医院信息化建设中,管理与临床信息化建设哪个更重要.我们是否可以换种思维来考虑下咨询问题.如果从信息化建设的立脚点出发看,再来分析咨询的问题.给大家提点自己的想法. ...
yangzheng 发表于 2009-8-5 16:32

                               
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当然是管理重要啦。信息化是为管理服务的，是工具。

e.t.

79# e.t.  

那个所谓波士顿学派的介入式管理 英文全名叫啥
找点资料look 一下
echoboy 发表于 2009-8-5 12:13

                               
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波士顿咨询集团，和麦肯锡齐名的著名管理咨询顾问公司。网上介绍资料很多。
所谓“介入式管理”，貌似没有英文正式名称。主要是借助现代企业诊断工具对医院的管理弱点进行分析，然后重点予以解决。这个过程中咨询公司顾问全程进驻医院，参与决策过程，有时甚至直接介入管理。顾名思义，类似医疗行业中的“介入治疗”。

e.t.

当然是管理重要啦。信息化是为管理服务的，是工具。
熟透番薯 发表于 2009-8-5 18:15

                               
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同意。在战略规划和业务规划没有明确之前，信息规划只能是空中楼阁。

echoboy

致:e.t. & yangzheng & 熟透番薯

从任何角度来划分，管理和信息化都不可能构成对立面
我所见过的划分只有将 clinic management 和 clinic practice 区分开
信息化建设是首先考虑管理呢还是先考虑医疗业务

基本上国外大部分的研究都是从practice角度的
大部分的厂商软件都是从买方考虑到

如果医院医生是说了算（资本主义列强），那就是从practice角度有限一些
如果医院院长是说了算（。。。。），那还是从管理角度多考虑一下，其它的形式一下就好

在资本主义国家，医生一周税前收入都上万刀，然后给organisation交份钱，如果organisation成天做一些浪费医生时间和精力的事，医生早跑了

熟透番薯

致:e.t. & yangzheng & 熟透番薯

从任何角度来划分，管理和信息化都不可能构成对立面
我所见过的划分只有将 clinic management 和 clinic practice 区分开
信息化建设是首先考虑管理呢还是先考虑医疗业务

基本上 ...
echoboy 发表于 2009-8-5 20:53

                               
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我所说的管理不是行政管理，医嘱，治疗过程都需要管理。
从临床角度考虑问题是对的，而且，会有意将与临床业务没有密切关系的业务区分开来（在规划上），这样做有很多好处。

tyq

呵呵,工作是分不开的,我倒认为应该整体规划\整体考虑.

yangzheng

看来我的思考方向大致上是正确的，我会把自己关于这方面的想法整理下再发上来。

ermulong

楼主好像做了不少咨询项目了，又没讲太清楚。
我以为现在HIS等产品实施不太成功的原因，是对医院的需求不太重视，或者公司主观上就不想仔细地了解医院的需求，因为需求的深入讨论，可能给公司带很大的工作量。
因此，我以为引入咨询公司，有利于需求分析。
做需求分析关键看你做多细，中山肿瘤一个咨询项目80万，绝对不贵，但最后出来的结果如果只有30页，绝对太贵，是应付了事，我以为至少得500页以上吧，不知，估得对不对。
我以为要了解清楚医院需求，至少也得一两个人年的吧。我的依据是。。。
每一个需求，都需要充分的讨论，不是写写文档就能了事，要开会讨论才行，因为有些流程涉及多个部门，会形成冲突，需要充分讨论，找到一个合施的方案，一个需求可能就要多此开会。即使你以为一些成熟的流程，也需要讨论，第一医院可能有特殊情况，即使没有，也是一个与相关人员沟通的过程，这也是系统能否实施成功的关键。
想一想，一个医院多少系统呀，这样做下去，得花不少功夫吧，做成文档，应该内容不少吧。
选择了HIS公司后，可能在实施的过程中，需求可能有变化，也可能原来的需求分析仍做得不够，这时，咨询公司仍需要参与到需求讨论中。
不懂咨询，医院也没做咨询，不知是不是这么回事

大肚能容

咨询大体解决便秘的问题，而屁股大体还是需要HIS厂商来擦
所以咨询给人的感觉总是很爽，手纸则永远要受歧视
通常肉体会YY通过这一次腹泻能够打通任督二脉
但通常情况是短暂的宣泄，很舒服，但也仅仅是一次腹泻而已
最惨的是，爽爽的泻了以后，发现忘了带手纸

e.t.

目前国内医院信息化咨询不成功的原因之一就是厂商不配合。而国内厂商说实在的感觉进取心不足，短期行为太多，对产品研发普遍不重视，就是拿着医院的需求改来改去再抄来抄去，本身就没有什麽前瞻性，而医院选型的时候一般会先看你有没有独到的思想，独特的功能，再看样板客户的使用情况，谁也不愿做试验品，这样一来HIS公司就比较尴尬了。
要想不当擦屁股的角色，就要先琢磨一下根治便秘的处方，再对症下药。咨询公司的任务就是开处方，而HIS厂商要负责配药。如果HIS厂商有强大的咨询团队，自己开处方也可以。呵呵。

e.t.

楼主好像做了不少咨询项目了，又没讲太清楚。
我以为现在HIS等产品实施不太成功的原因，是对医院的需求不太重视，或者公司主观上就不想仔细地了解医院的需求，因为需求的深入讨论，可能给公司带很大的工作量。
因此 ...
ermulong 发表于 2009-8-7 09:35

                               
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你说的很对，咨询的主要任务之一就是解决需求分析细化问题，在HIS立项选型之前先要把这个工作做好。不要一味依靠HIS公司，他们提供的资料含水分太多。呵呵。