关于国内医院信息化规划咨询

e.t.

咨询公司在帮助医院细化需求时就要提供相关HIS公司的产品基本功能范围等资料，以便最终确认需求内容，不能盲目地细化，导致期望值太高而离目前厂商的产品功能相差太远，这样的需求可以算是无效需求。在咨询完成时就应基本确定2-3家基本符合需求的厂商（80%以上的需求）。现在医院选择HIS时都不太重视产品演示的作用，应该在招标之前就通过演示详细了解HIS公司产品和自身需求的契合度（但不能告知厂商哦＾－＾），一般一个厂商至少安排１－２天的完整演示才基本够用。关于客户化的问题，可以在确定开发工作量的情况下和厂商谈判，基本契合马上能用的模块多少钱，单独开发的模块多少钱，要做多少报表，底层数据结构是否有改动，费用和期限具体是多少这些都要考虑到，合同里都要规定。谈妥了就严格按照执行，这样一般厂商也不敢随便放医院的鸽子了，也有研发动力。当然医院如果够牛，或者厂商想拿医院当样板客户，也许会多让步一些，但是医院如果不限制需求的范围，厂商最终就会因项目投入的问题和医院谈崩！所以医院自己也得好自为之。

ermulong

如果楼主认为我的理解是对的，那我判定现在国内的咨询公司很成问题，中山肿瘤参与竞争的几家公司，好像都是咨询行业比较有名头的几家了，最后还是出80万30页的结果。不知是态度问题还是水平问题，可能都有。
医院信息咨询的内涵是什么，这个很重要。
如果是帮医院选一家公司，则没有咨询的必要。
我以为讨论需求的过程中，本身不需要与产品联系起来，这个也很重要，至于需求出来之后，HIS公司需要如何解决，是需求实现的问题
细化就是细化，不理解什么叫“盲目地细化”，需求就是要细化，能不能解决是另外一个问题，不能解决的需求也需要仔细的讨论

tyq

目前国内医院信息化咨询不成功的原因之一就是厂商不配合。而国内厂商说实在的感觉进取心不足，短期行为太多，对产品研发普遍不重视，就是拿着医院的需求改来改去再抄来抄去，本身就没有什麽前瞻性，而医院选型的时候 ...
e.t. 发表于 2009-8-9 21:51

                               
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厂商为什么不配合?
拿医院的需求改来改去?难道需求不来源于医院?HIS厂商会开发医院用不上的功能?
把咨询不成功的责任推给HIS厂商,一干二净,呵呵.有几个咨询师同时做过甲方和乙方的?如果没有同时做过,做咨询够资格吗?乙方可以没做过,但甲方没做过就是扯蛋了.没当过医生也能开处方?

yangzheng

哈哈.谭工.呵呵.

steven

94# e.t.

e.t.的公司现在做的是医疗信息化的咨询吗？不知道国内还有没有其它公司在做这方面咨询？想法很好，不过实现起来很难。呵呵，没做过甲方，不知道这里面的水深啊。

e.t.

中联的谭工？久仰。您的HIS评分表拜读了。很不错。中联的模式我了解一些，客户化的东西一定不少吧。
正如我前面的说明，目前医院信息化咨询完整成功的案例几乎没有，我的侧重点也在医院绩效这一块儿，ＨＩＳ规划只是附带做一做，HIS包含的内容太多，一个人根本无法全部吃透，必须靠团队力量解决。
咨询公司和HIS公司的矛盾并非不可调和，在国外，产品导向型的公司就是和咨询公司合作的，咨询公司的人员做实施综合素质貌似要比厂商自己培养的实施高一些，这样厂商也可以专心做产品了。但是大前提是厂商得有完整的第三方实施工具。
至于咨询人员的素质问题，这个还真不好说。就算甲方乙方都当过，也未必就能搞真正的规划，这只是实践经验，还要有理论基础，还要综合素质。。。
实践证明，HIS厂商的实施落地医院的不少，医院的信息主管能做咨询的不多，到厂商工作的不少。做咨询的也有到医院做CIO的，也有客串厂商顾问的。基本就是这样一个情况。
水深不深，混不混，鱼最清楚，呵呵！当然也要看你是哪个层次的鱼。。。

e.t.

如果楼主认为我的理解是对的，那我判定现在国内的咨询公司很成问题，中山肿瘤参与竞争的几家公司，好像都是咨询行业比较有名头的几家了，最后还是出80万30页的结果。不知是态度问题还是水平问题，可能都有。
医院信 ...
ermulong 发表于 2009-8-10 10:28

                               
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我说了，如果医院强势的话，当然可以这麽干。但是是否能如愿。。。看看上海仁济的例子就知道了。
IBM的咨询报告实际不止30几页，只是最终涉及HIS\LIS规划的成果是30几页。如果IBM就这点儿水平，也别在中国混了，呵呵。埃森哲的报告我没看过，但是结果是知道的。

tyq

1.咨询公司缺少高素质的咨询师
2.咨询的结果,HIS厂商很难去实现
咨询的结果,就像中国的政策,大框架多,细节上的东西缺乏,如果流程不具体化,没有给出相应的算法或规则,注定是无法实现的,就是说还不能"解码".咨询公司提供一份不能解码的报告,HIS厂商无法实现,项目就注定是失败的.
咨询报告的粒度与HIS厂商的解码能力相适应,解码能力强的,粒度可以大一点,解码能力差的,粒度就要小了,否则不能解码.

tyq

咨询公司已经意识到咨询的实现问题,如果没有HIS厂商的配合,没有将咨询结果做到系统,那咨询就是白费功夫了.
咨询要有好的结果,就需要HIS厂商的平台具备快速构建的能力,还能快速调整,否则不可能实现咨询的目标.基于传统开发模式的厂商,注定在构建速度方面是达不到要求的,用户需求在构建过程中就不断变化,更不用说上线后的变化了.如果不能快速调整,即使上线时是先进的,符合咨询报告的,一段时间后,又不能满足需求了,又进入到5年一换的怪圈.

e.t.

支持谭工！咨询顾问的素质要提高，厂商的平台化技术也要提高！呵呵。

ermulong

楼主还是挺有做咨询师的素质，善于沟通嘛

e.t.

继续努力中。。。

ironstone

我觉得大家是否对咨询陷入了一个神的误区？老实说咨询师也是人，不是神仙，指望咨询师就是三头六臂，比别人多出两个个脑袋来，但在请咨询公司的时候，也要明白请咨询师是做什么用的？咨询师不是工程师，不是架构设计师也不是实施工程师，不是说干过的活多就可以进行咨询。简单的道理就是如果一个工人做过泥瓦匠、当过木工、做过漆工就可以做建设设计了？是否一个建筑师没有做过这些建筑工种就不能称为建筑师？不可否认，现在的咨询师和建筑师一样存在良莠不齐的问题，有伟大的建筑设计师和建筑作品，也有平庸的建筑设计师和平庸的盒子房。但我们在请建筑师的时候至少能够将对方定位准确，不会要求建筑师亲自动手刷个漆，糊个墙，砌两块砖然后才说你能不能做建筑设计？为什么请咨询的时候就要对方既要懂这个，有要懂哪个，什么都要懂了才能够来做咨询呢？
个人认为咨询师的主要作用还是来咨询的，是作为聘请单位的决策头脑的延伸，是为了解决核心的管理问题，就好像建筑师设计师是解决房子搭建后是什么样子，力学结构是否稳定等问题，对于砌的墙是否垂直，这个问题是要工头去解决的，在一栋楼倒塌后，建筑师要负责任的是说图纸设计是否存在问题，如果是工人本身砌砖的时候就歪掉了，这个责任建筑师估计就很难去承担了。
同样的，在聘请咨询的时候就要问题明确，咨询担当什么任务，解决什么问题？有人会说解决医院信息化的问题，我觉得这还是个不明确的伪命题。有谁会请建筑师的时候说请他解决房屋问题呢？解决房屋问题是个结果，首要的是要说明要的是几层楼的房子，客户是谁，限制条件如何？同样的，解决医院信息化问题也是一个结果，是解决选型问题，实施问题，还是业务模式的问题都是需要明确的。而咨询师最大的作用还是要发挥案头研究给出结论，而不是要自己都要去尝过。如果这样的话，从事管理咨询工作的，就要当过院长、CEO才能干了。

tyq

ERP咨询顾问师是否做过ERP工程呢?比较有名一点的ERP咨询师(如果有的话)有些什么经历呢?

tyq

在中国,有几个院长不是业务上的好手?不是从下往上一级一级长上来的?为什么不是经营管理专业的人士来当院长?如果咨询师没有类似的经历,能为院长提供参考意见吗?提供的参考意见有实际意义吗?