关于国内医院信息化规划咨询

tyq

咨询花了不少钱,不知道HIS工程计划花多少钱?服务每年计划花多少钱?
医院花的钱,能购买多少服务?什么样的服务?
HIS商能提供多少服务?能提供什么样的服务?
没有后续的跟进,光有咨询,也是空谈,难听一点还是扯谈.

steven

感谢e.t给的说明，很实在。具体问题具体分析，不知道当初广州肿瘤向IBM咨询的题目是什么，但结合您的说明，感觉应该是HIS方面的规划咨询，不知是否是这样。HIS是医院信息化的基础架构，就像楼主说的，如果咨询方案同HIS公司做的解决方案差不多的话，那我认为也就没有价值了。如果IBM没有做好，那怎么才能做好呢？
如果这个行业存在咨询的需求，那肯定是因为各家医院存在着一定程度上的差异；像广州肿瘤医院，从名字上看应该是一家专科医院，如果是这样，那么它同综合类医院相比，可能没有一些科室的设置，但在肿瘤科方面的要求肯定比综合医院的肿瘤科要细致的多，而且估计还是医院收入的主要来源，在信息化建设时，不管是哪个院长主管，肿瘤科的需求肯定是要优先满足的。对咨询师来讲，有医学和信息学背景是毋庸置疑的，最好还需要补一下肿瘤病学相关基本知识，而且应该对HIS有着相当程度的了解才能了解客户对HIs的期望和建设过程中会遇到的难点。
如果是医院，肯定有共性的存在；pacs，lis，emr肯定都需要。单系统内部的问题，各个厂商肯定都解决的不错，但对于咨询师来说，这也是需要了解的：pacs的在线数据保持多长时间比较合适，针对该医院什么样的硬件设备能满足未来发展的要求，Emr采用表格化还是采用仿word方式的更适合医院，虽然这些内容客户有可能知道，也有渠道从各个厂商那里获得，最重要的是，这些系统直接如何进行集成，医院信息化建设中最麻烦的是信息孤岛的形成，各个公司只负责自己内部的事情，各个系统上线有先后，扯皮的事情常有发生。提前对这些风险进行评估，也是咨询报告的一部分；
咨询师的价值就在于你比医院的人更了解这个行业，了解信息化建设过程中的暗礁！所以咨询师还应该了解行业内的公司，别的不说，各个大公司的产品肯定是要了解的，了解的程度跟咨询团队的经验有关，应该有能力在需要的时候向客户提供一份厂商能力报告。
。。。。

e.t.

steven也是懂行的人啊！感谢参与评论。
我认为咨询公司目前主要有三大任务：第一，组织专业培训，提高信息化人员和主管院长的素质（甚至是潜在的关键用户！）；第二，组织行业调查报告(类似KLAS),可作为是商业数据服务提供给医院供选择厂商和产品使用；第三，参与招投标和实施过程，控制实施质量，与医院一起和厂商协调资源。
作为咨询顾问，当然要懂得多一些才好，不过每个人的能力和专长因人而异，不可能搞高大全。医疗技术本身的复杂性和医院系统的复杂性足以让任何一个专家级顾问头疼！可以采取团队合作模式，like  sap： 不同的顾问负责不同的模块，再由项目组高级顾问负责统筹全局。另外医院主管领导也要切实参与实施过程，参与细节的决策。
比如肿瘤医院的实施重点应该是患者的全程治疗过程跟踪，从接诊、确诊到确定治疗方案、展开治疗（手术、放疗、理疗、化疗、中医、康复、抢救等各环节）。这个过程可能很长（也许3-5年，甚至10年！），这就要求医院的HIS系统有能力全程记录患者治疗信息，最后以病人症状消失、减轻、加重、转诊、死亡为结束，并且最后还要加上病理记录、归档、资料查阅、病案索引、后续跟踪等相关资料。这些东西加一起对目前国内的EMR技术是很大考验啊。还不算结算和病种成本这一块儿！
总之，要先梳理业务，再考虑系统实现可行性。

mouse

呵呵，其实说白了就是个高度和深度的问题，真理往往是简单的，但是又往往是难以理解的．这就是辩证唯物主义．．．

e.t.

咨询公司给医院提供的咨询往往带有一定的私密性，一般对外是不能公开的。即使医院真的通过咨询受益了，也不一定会大张旗鼓故的宣传（但是同行内部口碑还是有了），但是一旦失败了，影响会比较大，所以咨询公司在选择目标客户时也应谨慎从事。国内的 HIS厂商目前很少和咨询公司配合做项目，一方面不愿额外付费，一方面觉得自己什麽都懂（国人的毛病）。在企业信息化实施时，一般前期就会有咨询公司介入，直至项目结束。我觉得国内的厂商应该考虑一下这种模式。

mouse

哪有那么简单,分钱问题向来是复杂的,呵呵

steven

同意e.t对咨询团队的理解，在这个领域内，个人要想达到全方面的了解是需要付出巨大时间代价的，团队合作可以降低这个成本至合理水平。如果是HIS厂商向咨询公司付钱，那这两者之间没有合作的可能。现在国内HIS公司的签单额都比较低，肯定满足不了咨询公司的胃口。如果是都从医院拿钱，那倒还有可能。不过对于咨询公司来说，掌控参与信息化建设的深度是个关键，如果浅了，很好抽身，但无法为客户提供相符价值的服务，对其以后开展业务会产生不利影响；如果进入太深，很容易被细节问题羁绊，一旦发生问题，很容易被千夫所指，成为替罪羊类的角色。医院的特点决定了它的业务在不断的发展变化，也就是为什么很多HIS公司经常被医院的维护工作拖垮，或者医院经常抱怨HIS公司的维护不及时。所以，医院信息化规划的咨询应该有其明确的开始与结束时间，这样对咨询公司是有利的，对行业的发展也有利。

e.t.

所以说一个合适的样板医院非常重要啊。要厂商、咨询公司、医院三家一起配合好才能行。三方都要受益，三方要密切合作，三方要统一口径和目标。明确项目里程碑和项目控制要点，制定合理的目标。上线成功和成功应用差别很大呀。

dongxi

。三方都要受益，三方要密切合作，三方要统一口径和目标。e.t. 发表于 2009-7-15 14:04

                               
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——这个是否比较难操作？是否要在合同中规定：1、保证三方受益；2、事后保证三方要统一口径；

mouse

——这个是否比较难操作？是否要在合同中规定：1、保证三方受益；2、事后保证三方要统一口径；


dongxi 发表于 2009-7-15 22:58

                               
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呵呵，最难操作的就是这了，说了也白说，不实际了

e.t.

最难操作的往往也最体现其价值，不是吗？

yangzheng

就算没有用咨询，国内的厂商的文档管理也是空白的。

e.t.

最难操作的往往也最体现其价值，不是吗？
e.t. 发表于 2009-7-16 03:29

                               
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确实如此。不过有了完整文档做项目时医院的认可度更高一些啊。也便于知识传递的固化。

e.t.

曾经给一家医院做咨询，完全按照国外的路子来。光文档系统就把医院搞蒙了，最后我说什麽他们就做什麽，效果挺好的。呵呵。

e.t.

咨询的核心价值是解决问题！
你帮助医院发现了问题，并有效解决了问题，哪怕这个问题并不是最重要的。咨询顾问要有敏感的直觉和快速反应能力，跟得上并超越医院领导的思维，医院就能接受你提供的服务。然后才是价值衡量的问题。一开始就抱着捞大钱的思想，或者用一大堆空洞理论忽悠医院，现在已经不行了。
总之要诚恳地站在医院的角度上解决实际问题。比如：门诊业务，到底怎麽样才能解决病人合理分流的问题，如何设计排队系统，怎麽提高医技科室人员和设备的利用效率；再如：绩效考核系统，如何平衡各方的利益，体现相对公平？这些具体问题才是医院关心的。否则光讲数字化医院系统如何先进，区域医疗如何超前，“以病人为中心”的电子病历如何领先，医院还是无法操作的。
曾经有一位IT业界大佬说过经典的一句话：“销售把客户忽悠到天堂、实施顾问再把客户推下地狱”。对现在国内的 HIS市场现状来说很形象。