关于国内医院信息化规划咨询

yangzheng

我是想从信息化建设中解脱出来比较合适，如果咨询做的好，我确实可以省很多事情。毕竟很多事情可以规范的做事。

mouse

世界上有许多的＂如果＂．．．有许多的梦想成真，也有许多的梦想破灭．．．祝你好运吧，呵呵

mouse

宣传了e.t ,没有宣传东家。挺好的职场推广。
小城医生 发表于 2009-7-19 20:01

                               
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e.t应该向大家介绍介绍自己啦，呵呵

e.t.

没必要，我是独立咨询顾问，不隶属任何东家。不必介绍了。今后多交流就行。
Like 小城医生的签名： 想做一个给医院看病的人....呵呵。

mouse

不得不佩服小城的睿智和洞察力呀,呵呵

ironstone

宣传了e.t ,没有宣传东家。挺好的职场推广。
小城医生 发表于 2009-7-19 20:01

                               
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哈哈，小城头上的两个尖角又出来了，人家只是多多沟通交流呢，咋能想这么歪呢

e.t.

医院信息规划离开厂商是不现实的。但是国内厂商貌似没这个觉悟啊。所以失败的多也是必然的。 IBM做了不少咨询，现在自己有产品了，咨询的尴尬也随之而来。是推荐别人还是推荐自己？.......我看咨询就是咨询，不要和厂商搅在一起比较好。要是有牛人能做出类似KLAS那样的报告就好了。

e.t.

IBM有GBS、CRL、CDL形成了完整的产品咨询服务价值链，加上HIF，如果样板客户做好了，在国内做大的可能性比较大，但是也要看医院的配和。微软在青医附院的项目目前不好说，东华的Trak以华西为样板正在推RHIN，国外厂商今年动作都很大。不知国内厂商如何应对？东软的X总豪言我们要和政府合作制定行业标准...

小城医生

IBM有GBS、CRL、CDL形成了完整的产品咨询服务价值链，加上HIF，如果样板客户做好了，在国内做大的可能性比较大，但是也要看医院的配和。 ...
e.t. 发表于 2009-7-20 18:39

                               
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貌似楼主挺了解的麽，提醒你18摸做医疗的还有GTS,SWG,当然前线的是S&D啦。Trakhealth在澳大利亚本土的昆士兰州项目早在4年前就下线了，至于在华西的所谓的RHIN这种模式会有一定限制的，他基本上走医院集团思路，还是端对端（N:1）的方案。btw，2007年InterSystems公司宣布完成收购总部位于澳大利亚的TrakHealth公司。现在东华基本已经不打TrakHealth的牌子了，InterSystems公司已经独立进入中国，（貌似在招兵买马呢。）并且在北京和睦家医院已经进行实施。
东软的政府关系背景世人皆知，但他们要做标准？！呵呵，功底还是差点儿吧。

steven

专门针对His规划的咨询困难确实很大，因为在这个立场上厂商是绝不会配合的。咨询公司实际是和厂商抢利润。最后还是看医院领导的决策。谁工作做到位，谁就会占上风。即使是“五大”，也没把握一定如何如何。ms咨询的 ...
e.t. 发表于 2009-7-19 18:18

                               
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HIS公司里的老手也一样能对医院的HIs规划进行咨询，效果也不见得比咨询公司差，也许会更好。那么咨询公司还能提供什么额外的价值。

如果咨询公司没有自己的产品，仅仅是以文档的形式来表现最终的产品，那又如何保证被优化的流程在执行过程中不走样；如果咨询公司没有自己的产品，那就可以不考虑实现的成本而尽可能的提出高要求，那么倒霉的只能是HIs公司，呵呵，它要为前者的文档付出实实在在的研发实施成本，或者改变医院的想法，这显然不是双赢的结局；可如果咨询公司有了产品，那又与HIs公司在运作模式上最终靠到了一起；

不知道e.t在独立咨询过程中，是怎么解决这个矛盾的。其实直白点讲，俺想了解一下e.t同志为医院提供了哪些服务，医院又向e.t同志提出了哪些具体要求。可能有点涉及到隐私，可大家毕竟在谈这个咨询，说来说去如果都是大厂的事情，是不是少了点实在的东西。

小城医生

对楼上进行点补充，不一定要自己的产品撒，象ACN,IBM都可以给SAP Oracle 做实施顾问。如果说咨询公司一点不以产品为基础进行规划，那确实要人命！
e.t不是说了么，给医院实施文档系统取得很好的效果。再次请回答，你说的很好效果的指标是什么？既然你在医院做了咨询，你了解病区责任护士处理文档需要多少时间吗？

e.t.

给医院提供的文档系统主要是项目控制方面的，还有上线质量控制方面的文档。涉及HIS具体实施的技术性文档还得厂商提供。项目控制文档包括6个部分：definition & business process analysis\gap\ui\business rules\attachment\deployment, 上线质量控制文档包括：uat script document、end-user internal training document、timeline control、worksheet、meeting-focus...
这些文档全部由医院组织人员编写，在编写过程中进一步对需求进行确认，最终形成针对厂商的需求文档。再与厂商谈判，客户化开发总量（人工时、模块、代码、接口、技术支持等），形成正规合同后，严格按时间表推进。院方项目经理（一般为主管副院长）直接与咨询和厂商协调。费用支付由院方决定。咨询与厂商一般不直接打交道，避免扯皮。咨询公司在有必要时向医院提供管理工具（数据挖掘工具、决策支持工具、报表生成器等）。最终医院信息科人员通过参与需求分析和编制文档彻底地了解业务，而关键用户（一般为医生或护士）通过编写文档了解了信息系统的实质运转方式，再带动最终用户，比厂商自己搞培训效果要好。当然更理想的是上线前就搞压力测试，不过还没成功过。
IBM&HP等可以给sap做顾问是因为sap走的是产品路线，实施主要外包，通过第三方实施搜集需求，改进升级产品的策略。国内厂商连培训实施顾问的文档和标准都不健全，如何请第三方配合呢？
我不是学医的，也没在医院工作过。具体问题可能不好回答。象小城医生提的具体问题，我个人认为医生是主导，护士只是执行和记录，具体工作量怎麽分，应按照这个大体的原则。如果医嘱下的好，系统数据衔接和流程优化做的好，护士就能省很多事儿。护士本身的护理记录是不可避免的，但是录入优化还是可以好好考虑一下的。比如用PDA移动护士站。设计HTML\XML等格式快速选择输入等。建立病区护理Wi-Fi网、RFID......
总之技术上有很多办法减轻文档压力。就算啥都没有，通过优化流程也能部分解决二次录入的问题。具体怎麽操作，还请几位元老指教。

e.t.

医院的要求很简单，确保上线成功，目标管理。具体的他们都不是太清楚，需要引导。

e.t.

咨询的效果：帮助医院了解自身需求，培训一批信息化人才，确立医院为主导的项目实施模式，督促厂商配合力度，协调资源，确保最终目标实现。完善优化流程、建立制度、加强考核机制。
量化的考核指标包括时间控制、uat一次通过率，培训合格率，报表准确度，系统反应效率，与业务相关的跟踪对比指标，比如门诊平均接诊处理时间、医嘱平均处理时间、接口效率、护理记录平均处理时间、收费效率等。
KPI根据医院实际情况不同设计。绩效考核中重点包括对信息系统的使用熟练程度以及出错率的统计。

e.t.

另外咨询有义务帮助医院从侧面了解厂商的实际情况，比如产品特点、实际使用情况、用户反馈、主要弱点、实施人员的素质、项目实施方式、技术支持力度等内容。仅提供建议，最终由医院自行决定。